Araş. Gör Seçil Taştan
Marmara Üniv. İİBF. Sosyal Bilimler Enstitüsü




A-) DEĞİŞİM VE DEĞİŞEN İŞLETMELER

Küreselleşen dünyada acımasız rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya, büyümeye çalışan işletmelere, hatta değişen dünya koşularında yeni yerini almaya çalışan ülkelere kadar, bütün sistemler devamlı değişim halindedir. Tüm sistemler, biyolojik, organik, ekonomik ya da politik, hepsi değişmek gerektiğinin bilincindedir. Jim Tomkins, küreselleşmenin sonucu olarak işletmelerde meydana gelen dört önemli değişimi şöyle özetlemektedir:

Yönetimden, Liderliğe Geçiş: Geleneksel kültürden ayrılıp, sürekli kontrollü olmaktan, büyümeye; analizden, vizyona; ağır işleyen karar alma sürecinden, ilerleme sağlayacak hareketlere geçmek ve değişimden yararlanmak amacıyla değişim için mücadele vermek. İşleri “bir görev yerine getirmek” değil, “bir fark yaratmak” olarak yeniden tanımlamak.

Bireylerden, Ekiplere Geçiş: Başarılı kuruluşlar ekip çalışmasını temel alırlar.

Müşteri Hizmetinden, Ortaklıklara Geçiş: Üstün müşteri hizmetinden söz etmek yerine, müşteri gereksinimlerinin yönlendirdiği bir kuruluş haline gelmeyi hedeflemek gerekmektedir. Müşteri hizmetleri tarafından yönlendirilen bir kuruluş olmaktan, hizmet alanında bileği bükülmez bir kuruluş olmak zorundadır. Sürekli biçimde müşteri beklentilerinin üzerinde hizmet vererek, sorunlara derhal çözüm bularak ve güçlü ilişkiler kurarak müşteri sadakati sağlamak, müşteri hizmeti alanında yenilmez bir kuruluş olmaktan, işbirlikçi ilişkilere geçmek, bunu da ekip çalışmalarına dayalı bir süreçle gerçekleştirmek gerekmektedir.

Geleneksel Ücret Sistemlerinden, Takdir ve Ödül Sistemlerine Geçiş: Geleneksel ücret sistemlerinde bir ödeme çizelgesi vardır, takdir ve ödül ya yoktur ya da çok azdır. Bu sistemde kişi işini ne kadar iyi yaparsa yapsın, kazanacağı para sınırlı olacaktır. Performansa dayalı ücret sistemi, her çalışanın katkısı ile kazancı arasında bir denge kuran, takdir ve ödülleri temel alan bir sistemdir. Eğer katkı ile kazanç arasındaki denge gözetilmezse, çalışanlar mutsuz, katkıları da sınırlı olacaktır.

Görüldüğü gibi; dünya çapındaki zorlu, küresel rekabet; bireysel ve kurumsal değişimin ne kadar gerekli olduğunun giderek daha iyi anlaşılmasını sağlamaktadır. Bugün dünya, pek çok işletmenin çalışma yöntemlerini değiştirmesini gerektirecek, adeta devrim niteliğinde bir değişim sürecinden geçmektedir. Bu değişimlere ayak uyduramayan insanlar, ürünler ve işletmeler çok geçmeden devre dışı kalacaklardır.

Bu konuda en güzel örnek, General Electric’in yöneticisi Welch’in, artan rekabet ortamında kaybolmaya başlayan şirketinde küresel başarıyı yakalayabilmek için, köklü bir değişime ihtiyaç duymasıdır. Dünya değişmeye ve küreselleşmeye başlayınca, GE’nin yöntemleri ve sistemlerinin çoğu geri kalmaya başlamıştır. Böylece şirket yöneticilerini karakterize eden özgüven aşınmaya başlamıştır. Şirketin başkanı sorunları beklemektense, kimsenin gerekliliğini bile düşünmediği köklü bir değişikliğe yönelme gereği duymuştur. Welch bu konuda şöyle demektedir; “Dünya sürekli değiştiği için, biz de değişmeliyiz. En büyük gücümüz, kendi kaderimizi tanımlayabilme ve kendimizi değiştirme yeteneğimizdir.” GE’nin organizasyon yapısı; denetimci, kural koyucu ve kontrolörlerden oluşan uyuşuk personelini ele geçirmiştir. Zamanla bürokrasi yerleşip ve güçlü bir büyüme eğilimine sahip kendi kendine yaşayan bir organizmaya dönüşmüştür. Welch seslice ve sık sık bir “Değiş veya Öl” mesajı yayınlamıştır. GE uzmanları değişimin gerekliliğini kesin olarak belirtmişlerdir.

Sonuç olarak; alt yapısı tamamlanmış olan teknolojik ilerlemeler ve dünyadaki küreselleşme eğilimleri, işletmeleri bilgi toplumu olarak adlandırılan bir rekabet ortamı içerisine sokmuştur. Küreselleşme süreci; ekonomik faaliyetlerin üretim sektöründeki ağırlığını, hizmet sektörüne kaydırmıştır. Bunun sonucu olarak, dünyadaki hizmet üretiminin, mal üretiminin yedi katına çıktığı görülmüştür. Küreselleşmenin bir diğer önemli sonucu da, bireyin değerinin iki yönlü olarak artmış olmasıdır. Küreselleşmenin birey açısından kazandığı önlemlerden birisi; bireyin tüketici olarak değerinin artmasıdır. İkinci olarak ise; işletmelerde insan kaynağı olarak bireyin öneminin artmasıdır. Küreselleşme ile birlikte rekabet koşullarının zorlaşması, ürün ya da hizmet üretiminde farklılık yaratmak için insan kaynağının kalitesinin ve yaratıcılığının arttırılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Üretim sürecinde teknolojinin her yerden ve yüksek kalitede elde edilmesi mümkündür. Ancak bu ileri teknoloji, kaliteli bir insan gücünün hizmetinde olunca üretim ve hizmet standardında farklılık yaratılabilmektedir.

1-) İşletmelerin Yapılarında ve Yönetim Anlayışlarında Ortaya Çıkan Değişimler

İşletmelerde değişimin bu ikinci unsuru; işletmenin yapısında ortaya çıkan değişimler ve işletmelerin yönetim anlayışında ortaya çıkan değişimler olarak, iki ayrı başlık altında incelenebilmektedir.

a-) İşletmelerin Yapılarında Ortaya Çıkan Değişimler

İşletmelerin yapısı; insanların iş hayatı ve birbirleriyle olan ilişkilerini düzenlemektedir. İşletme yapısı denince aşağıdaki unsurlar akla gelmektedir:

İşletme içindeki bölümlerin ve kısımların tanımı

Yönetim ve nezaret şekli

Çalışanların iş ve görev tarifleri

Yöneticilerin kontrol sahaları

Yetkinin nasıl ve ne kadar delege edileceği

Fiziksel yerleşim

Rekabetin arttığı bir ortamda, hızlı ve esnek davranabilen işletmeler başarıya ulaşacaklardır. Bu sebeple, küreselleşme sürecine uyum sağlamada, işletmelerin yapısı büyük önem taşımaktadır. Katı, bürokratik ve hiyerarşik işletme yapıları, küreselleşmenin önündeki en büyük engellerdir. Küresel iş dünyasındaki en iyi organizasyonel yapı, kendi kendini yöneten gruplardır. Bu yapıda satıcılarla, müşterilerle ve iş arkadaşlarıyla yatay ilişkide bulunan, esnek çalışma grupları mevcuttur. Her grubun üyeleri, yaptıkları işten, üründen veya bir grup müşteri ile ilişkilerden sorumludur. İşlerini başından sonuna kadar kendileri planlar, yönetir ve uygularlar. Grubun bir lideri veya yönlendiricisi olsa dahi, sorumluluk bütün üyelerindir.

Değişme sürecinde başarı için, işletmenin yapısının, değişime engel olmaması gerekmektedir. Hızlı düşünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren küresel iş dünyasında işletme yapısının, hiyerarşilerden ve katı bürokratik kurallardan arındırılmış olması gerekmektedir. Bu yeni yapının işletmelerde değişimde başarı sürecini hızlandırıcı bir etkisi olacaktır.

Geleneksel işletme yapısı bir piramide benzemektedir. Piramidin en üstünde patron, onun altında da yönetici kadro yer almaktadır. Yönetici kadronun altında yönetim, personel, muhasebe, pazarlama, satış sonrası hizmetlerden oluşan ticari ve yönetim hizmetleri yer almaktadır. Bir alt basamakta araştırma ve geliştirme, en altta ise üretim bölümü yer almaktadır.



Böyle bir yapıda alınan bir kararın en üst kademeden en alt kademeye kadar iletilmesi büyük zaman almaktadır. Bu tür bir işletme yapısı, hızlı düşünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren küresel dünyada pek geçerli değildir. Bilgi toplumundaki bir işletme yapısında hiyerarşi ortadan kalkmıştır. Böylece işletme içinde karar alma ve bu kararı uygulamaya geçirme süresi hızlandırılmıştır. Küresel işletme yapısında ortada bir genel müdür vardır. Bütün bölümler doğrudan genel müdüre bağlı olarak çalışırlar. İşletmenin geleceği ile ilgili değişen süreçleri en iyi uygulayacak kişilerle çalışmak, başarının temel anahtarıdır. Organizasyonlar ne kadar yalın, dinamik ve akışkan olursa, iletişim, karar verme ve ekip çalışması o kadar başarılı olacaktır. Hiyerarşik kademeleri azaltmak başarı için gereklidir. Rotasyon, ekibin birbirine kaynaşmasını sağlar ve deneyimleri arttırır. Yeni göreve taze fikirler getirir, değişimi hızlandırır.

b-) İşletmelerin Yönetim Anlayışlarında Ortaya Çıkan Değişimler

Değişime uğrayan kuruluşlar, günümüzde bilgi uzmanlarının, yani eşit iş arkadaşlarının kuruluşudur. Hiçbir bilgi, diğer bilgiden daha yüksek düzeyde değildir. Her birinin yeri, kendinden kaynaklanan üstünlük ya da düşüklüğe göre değil, ortak amaca katkısına göre saptanır. Çağdaş kuruluş, patronla astların kuruluşu değil, bir araya gelmiş uzman insanlardan kurulu bir ekibin kuruluşudur. Yönetici konumundaki kimse de sadece uzmanlardan birisidir. Her kuruluş yönetilir, ancak bilgi kuruluşunda emir vermek değil, yönlendirmek esastır.

Değişim sürecinde ortaya çıkan bilgiye dayalı kuruluşlarda; hukuki danışmanlık, halkla ilişkiler, insan kaynakları ve işveren-işçi ilişkileri gibi merkezi işletmeyle ilgili çalışmalara olan ihtiyaç her zamanki kadar büyüktür. Enformasyona dayalı kuruluşta bilgi, esas itibarıyla altta, yani farklı işler yapan ve kendi kendilerini yöneten uzmanların kafasında olacaktır. Bilginin üst yönetim ile işletme görevleri yapan elemanların ortasında bir yere, oldukça güvensiz bir biçimde ilişmiş olan hizmet personelinde toplandığı bugünün tipik kuruluşu ise, enformasyonu aşağıdan almak yerine, bilgiyi üstten vermek için yapılan bir girişim olarak nitelendirilecektir.

Yönetimde hiyerarşiden yetkilendirmeye geçiş

GE’in yöneticisi Jack Welch eski yönetim sistemini eleştirirken, “Yıllardır işletme fakültelerinin alkışladığı bir yönetim sistemi oluşturmuşuz. Bu sistem önceleri iyi iş yapıyordu. 1970 için doğruydu. 1980’lerde engel olmaya başladı. 1990’larda ise şirketi mezara götürecekti” demektedir. Welch’in şikayet ettiği sistem, hiyerarşik yapının ve fonksiyonel bölünmelerin kağıt üzerinde çok iyi tasarımlanmış olduğu, fakat müşteriyi ön plana çıkaran bir stratejinin benimsenmesini imkansız kılan katı yönetimlerdir. Müşteri odaklı bir stratejinin benimsenmesi, kararların hızlı ve esnek olmasını gerektirmektedir. Karar verebilme yetkisiyle donatılmamış elemanlar, sorunları üstlerine aktarma ve sonucun kendilerine iletilmesini bekleme durumundadırlar. İşletmelerde dikey iletişim sırasında mesajların içeriğinden çok şey kaybettiği görülmektedir. Dikey organizasyon yapılarında üst yönetim tarafından alınan bir kararın içeriğinin en aşağı kademelere ortalama %20’sinin yansıması alışılagelmiş bir sorundur. İletişimdeki bu kopukluk, hızlı ve esnek hizmet sunulmasına engel olacağı için firmanın rekabetini olumsuz yönde etkilemektedir. Çözüm, yönetim piramidinin ters çevrilmesi ve piramidin tabanını oluşturan elemanların da karar alma yetkisiyle donatılmasıdır. Bu durumda yöneticinin fonksiyonları da değişmiştir. Klasik yöneticilik fonksiyonları planlama, organize etme ve kontrol iken, artık yöneticinin yeni fonksiyonları, vizyon oluşturmak, eğitim, motivasyon, desteklemek olarak değişmiştir.

Klasik yöneticilik fonksiyonlarında yöneticinin ilgisinin odağı, iştir. İş planlanır, organize edilir ve kontrol edilir. Değişme sürecine uygun çağdaş yöneticilik anlayışında ise, ilginin odağı bireye kaymıştır. Eğitilen, vizyon kazandırılan, desteklenen ve motive edilen, esas işi yapacak olan bireydir.Kurumsal piramidin ters çevrilmesi olarak adlandırılan olgu, yetkilendirme ve delegasyon kavramlarının önemini arttırmıştır. Yetkilendirme(empowerment), her kademedeki kişi veya ekiplerin sahip oldukları bilgileri kullanarak inisiyatif alma ve problem çözmeye yetkili kılınmaları ve bu kişilerin bilgi, beceri ve motivasyon düzeylerinin bu otoriteyi kullanabilir yeterliliğe kavuşturulmaları sürecidir. Yetkilendirme, bir yetki devri demek olmayıp, alt yönetim kadrolarında yetki kullanmayı sağlayacak belirli şartların geliştirilmesi anlamına gelmektedir. Delegasyon ise yetkilendirmeye bir hazırlık aşaması olarak düşünülebilmektedir. Üstlerin kendi yetki ve sorumlulukları kapsamına giren konularda, astlarını yetiştirerek, onlara bu yetki ve sorumlulukları aktarmaları demektir.

Günümüzde hiyerarşileri ortadan kaldıran ve çalışanlarını yetkilendiren işletmeler başarıya ulaşacaklardır.Değişim sürecinde, işletmelerin yönetim anlayışları işletmenin vizyonu ve işletmenin yapısı ile birlikte değişmek zorunda kalmaktadır.Yönetim yapısı ve yönetim anlayışındaki değişim, yönetici ile işgören arasındaki iletişim kopukluğunu ve karar alma hızındaki sorunları ortadan kaldırmaya yönelmiştir.

B-) İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ORTAYA ÇIKAN DEĞİŞİMLER

Küreselleşmenin etkilerinin yoğun bir şekilde hissedildiği günümüzde işletmelerde başarı, insan kaynağının niteliğine ve etkinliğine de bağlı olmaktadır. Bu amaçla işletmelerde küreselleşmeye uyum sürecinde yaşanan değişim yönetimi uygulamalarında; işletmelerin insan kaynakları yönetiminde ortaya çıkan değişimler ve bu değişimlerin etkileri önemli bir rol oynamaktadır.

Küreselleşen ve acımasız bir rekabet içine giren dünya piyasasında, işletmeler için asıl rekabet gücünü; kendi yeteneklerini ve becerilerini geliştirmiş, her çeşit bilgiye ulaşmasını ve onu kullanmasını bilen, yaratıcılığını sürekli geliştiren insan kaynağı oluşturmaktadır. Bunun farkında olan ve bu insan kaynağına hem yatırım yapan, hem de çalışma koşullarını onun ihtiyaç ve istemleri doğrultusunda oluşturmaya çalışan işletmeler başarıyı yakalayabilmektedirler. İşte son günlerin moda kavramları olan, insan kaynakları yönetimi veya toplam kalite arayışlarının özünde, işletmenin elinde bulunan insan sermayesinin ve onun düşünsel ve yaratıcı gücünün geliştirilmesi yatmaktadır. Bu nedenle işletme yapıları değişmekte, hiyerarşiler ortadan kalkmakta, emir-kumanda zinciri dağılmakta, çalışma saatleri esnekleşmekte, çalışma süresi parçalanmakta, çalışanlar işletmeye ortak edilmektedir.

İnsan kaynağının önemini kurum kültürü içine yerleştirmiş bir şirket olan Ford Motor Co.’nun kurucusu Henry Ford; “Fabrikalarımı alabilirsiniz, binalarımı yakabilirsiniz, fakat çalışanlarımı geri verirseniz bu işi aynen geri kurarım” diyerek insan kaynaklarının önemini açıkça vurgulamaktadır.

Geleneksel insan kaynakları görev alanı içine yönetim bordroları, eleman yerleştirme, iş tanımlarının geliştirilmesi, tatil ve mesailerin takibi, değerlendirme sistemlerinin geliştirilmesi ve eğitimlerin düzenlenmesi gibi ana kontrol fonksiyonları girmektedir. Ancak küreselleşme ile birlikte birçok işletmede bilgisayarların yoğun bir şekilde kullanımı ve şebeke ağının gelişimiyle bu fonksiyonlarda önemli ölçüde değişiklik olmuştur. Mesela birçok şirkette finans ve muhasebe bölümleri bordroları idare etmekte, eleman yerleştirme konusu teknolojik gelişme sayesinde yönetici araştırma şirketlerine devredilmektedir. Benzer şekilde uzman yetiştirmek için eğitim şirketlerinden bu konuda destek alınmaktadır. Sonuç olarak günümüzde insan kaynakları yöneticileri, doğru işe doğru elemanı yerleştirmek için; grup ürün ve hizmetlerini yeniden tanımlamakta, iş uygulamaları geliştirmekte, çalışanların gelişimlerini yönetmektedirler. Geleceğin insan kaynakları uzmanları ise bu görev tanımları haricinde; özellikle üretkenlik, ücret verimliliği, iş gelişimi ve pazarın büyümesi konularında da gerçek liderlik özellikleri göstermek zorundadır. Yaratıcı insan kaynakları yöneticilerinin, sorumlulukları tanımlamak, faydaları ölçümlemek ve etkili bir iletişim süreci geliştirmek için, değişim içinde olan takımın önünde giden kişiler olması gerekmektedir. Yönetimi bilgilendirmede, çalışanları yeni becerilerle donatan programlar oluşturmada, onlara ve ailelerine yardım etmede çok aktif olmaları gerekmektedir. Başka bir ifadeyle, aktif iş partnerleri, değişim vekili olarak ortaklığa katma değer katan kişiler olmalıdırlar. İnsan kaynakları uzmanlarına koçluk kültürünü desteklemede ve organizasyonun eğitiminde büyük görevler düşmektedir. Bunlardan bazıları, eğitimleri daha etkili hale getirmek, en iyi uygulamaları gösteren işletme içi programları başlatmak ve bunarı yönetmektir. Çalışanlar, departmanlar arası aktiviteler, kendilerine uygun işi bulmak ve potansiyellerini maksimize etmek içinde motive edilmelidir. İnsan kaynakları yöneticileri; araştırmaları şekillendirme ve değerlendirme sistemleri üzerinde ısrarla durmalıdırlar. Yıllık müşteri değerlendirmelerinden yola çıkarak, çalışanların profesyonel rekabetlerini, yönetim kabiliyetlerini, üretkenliği, takım çalışmasını ve liderliği değerlendirmeye almalıdırlar.

Küresel dünyada insan kaynakları yönetiminin temel amacı, iyi seçilmiş, motive edilmiş, eğitilmiş bir insan gücü yaratmaktır. Konusunu çok iyi bilen, kendisi ve çevresi ile barışık, kendisini sürekli geliştiren, güler yüzlü, çabuk ve kusursuz hizmet veren, yaratıcı/satıcı özelliği olan bir personel profilinin yaratılması temel amaç olarak seçilmiştir. Değişim sürecinde yaşanan kültürel değişime karşısında oluşan dirençlerin ortadan kaldırılabilmesi için; çalışanlara bilgi verilmesi ve çalışanların kararlara katılımının sağlanması önemlidir. Kültürel değişimin sağlanması sürecinde, insan kaynakları yönetimine büyük görevler düşmektedir. İnsan kaynakları yöneticisi insan faktörünün değişim sürecinde ne kadar önemli olduğunu anlayabilmekte, alınan kararları çalışanlara mesaj olarak iletebilmektedir. Böylece örgütsel iletişime anlam kazandırabildiği gibi, kültürel değişimde de aktif rol oynayabilmektedir. Örgütte iletişim, çalışanları birbirine bağlayan ve onların sosyal bir grup halinde uyumlu bir şekilde çalışmalarını sağlayan bir bağdır. Bu bağ, kişileri birbirine yaklaştırabilir veya uzaklaştırabilir. İnsan kaynakları yöneticisi, takım çalışmaları yaparak toplam kalite felsefesinin etkin uygulanmasını gerçekleştirmeyi arzu ediyorsa, bu takımı oluşturan bireyler arasında bilgi, fikir ve duyguların karşılıklı olarak aksamadan iletilmesine dikkat etmelidir.

Küreselleşmeyle birlikte bireyin önem kazanması, işletmeyi başarılara taşıyacak olan insan kaynağına verilen önemi arttırmıştır. Küreselleşmeyle birlikte bir değişim aşamasından geçen işletmelerde insan kaynakları yöneticilerinin, çalışanların ihtiyaç hissedeceği ve kabul edebileceği, yönlendirme ve desteğin dereceleri konusunda duyarlı olmaları gerekmektedir. Değişimin başlangıç safhalarında liderlerin, çalışanları daha fazla yönlendirmesine ihtiyaç vardır. Çalışanlara; değişimin niçin gerekli olduğunu, organizasyonu nereye götürmeyi amaçladıklarını, neler yapılması gerektiğini ve çalışanların değişime nasıl katılacaklarını söylemeleri gerekmektedir. Çalışanlar, değişim hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi edinmek ve değişimin nedenlerini iyice anlamak isteyeceklerdir. Çalışanlar, hakkında çok az bilgi sahibi oldukları bir değişime katkıda bulunamazlar. General Electric şirketinin yöneticisi Jack Welch bunu şöyle ifade etmektedir:

“Çalışanları bir değişimin içine nasıl sokabilirsiniz? Bunun için işe gerçeklerle başlayın. Bütün gerçekleri ortaya çıkarın. Değişimi gerektiren sebepleri çalışanlara açık ve etkileyici şekilde gösterin. Herkes gerçekler konusunda ikna olunca, direnç azalacak ve gerekli değişim kabul edilecektir.”

Küreselleşmeyle birlikte küçülen organizasyonlarda, azalan personele artan sorumluluklar yüklenmektedir. Artık daha çok çalışmak yerine, daha akıllı çalışmaları gerekmektedir. Liderler personele kaynaklar sunmak yerine, onların kaynak yaratmasını beklemektedir. İnsan kaynağının etkinliğini arttırmak için insan kaynakları yöneticilerinin şunları yapması gerekmektedir:

Personele, vizyon ve amaçlar hakkında devamlı mesajlar verilmelidir.

Personele değişimin önemli ve çok gerekli olduğu hatırlatılmalıdır.

Personelin düşündüklerini söyleyebilecekleri toplantılar yapılmalıdır.

Personele güven verilmelidir.

İstenilen gelişimlerin sağlanabilmesi için, personele mümkün olan zaman, para ve yönetim desteği sağlanmalıdır.

Welford Willms’e göre, insan kaynakları yönetiminde değişimi başarıyla gerçekleştirmek isteyen kuruluşların, beş şartı gerçekleştirmesi gerekmektedir. Bunlar;

Birlik duygusunu yaratmak. Tehdit altında olan bir kuruluşta, herkesi bir araya getirip karşılıklı yükümlülükler üzerinde anlaşmayı sağlamak, en üstün liderlik becerilerinden biridir. Bunu başarabilmek son derece güçtür. Ama yapılması zorunludur, çünkü bu ilk aşamayı geçemeyen işletmeler, stratejik değişikler yapamamakta, sınırlı bir takım değişikliklerle yetinmek zorunda kalmaktadırlar.

Karşılıklı yükümlülükleri keşfetmek. Bu düşünce; işletme yönetimi ile işgücünün birbirlerinin karşısında yer almaktansa, ortaklar olarak çalışabilecekleridir.

Bir güvenlik ve adalet ortamı oluşturmak. Çalışanların geçmişten gelen alışkanlıklarından vazgeçip, bu ortaklık içinde yer alabilmeleri için, işlerinin güvende olduğuna ve koşullar kötüye gittiğinde kendilerine adil davranılacağına inanmaları gerekmektedir.

İlkeleri içselleştirmek. Bu kavramlar, yöneticiler ve çalışanlar tarafından içselleştirilmedikleri sürece soyut düzeyde kalmaya mahkûmdur.

Görüş ayrılıklarını kabul etmek ve güveni geliştirmek. Sınırları aşmak ve karşılıklı bağımlılık ilkesi çerçevesinde çalışmak, doğal olarak görüş ayrılıklarına yol açmaktadır. Bireyler anlaşmazlıkların, güç kullanma tehdidine başvurmadan da başarıyla çözümlenebileceğini öğrendiklerinde, çelişkiler güven ilişkilerini doğuracak yaratıcı bir süreç haline dönüşebilmektedir.

Görüldüğü gibi; küresel işletmelerde değişim sürecinin başarıyla gerçekleşmesi için insan kaynaklarının etkin ve rekabet edebilecek şekilde kullanılması gereği ortaya çıkmıştır. Bu ihtiyaç, insan kaynakları yöneticilerinin, küreselleşmenin koşullarını göz önünde tutan yöntemler kullanmalarını gerektirmektedir. İşletmenin vizyonu, yönetim yapısı ve kültürü insan kaynaklarının küresel ortama uygun biçimde değiştirilmesiyle işletmeler küreselleşme sürecine uyum sağlayabilecektir. Bu amaçla, insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik yöntemler şu başlıklar altında toplanmıştır.

1-) Çalışanların Yetkinleştirilmesi

Yetkinleştirme; küresel faaliyetlerin arttığı iş dünyasında, çalışan kişiye kendi inisiyatifini kullanması için sorumluluk, yetki ve kaynak vermektir.Değişim sürecine bağlı olarak kurumsal düzeyde başarıya ulaşmak için öncelikle çalışanların yetkilendirilmesi gerekmektedir.Ortaya çıkan değişim çalışmalarında başarılı olmak için; gücü alt kademelere yaymak, her düzeyde karar alınmasını sağlamak, öz liderlik anlayışını özendirmek ve her bireyin arzulanan sonuçların

sorumluluğunu gönüllü olarak üstleneceği bir kültür yaratmak gerekmektedir.Ortaya çıkan rekabet ortamında işletmeler değişime yöneliyorken, daha düz, daha hızlı ve daha esnek bir organizasyon yapısına büründükçe, yönetim kademelerinin azaltılarak, yetkilendirme kavramının bir ilke haline getirilmesi gerekmektedir. Daha düz kurum yapılarında; çalışanların daha hızlı karar vermeleri, kaliteyi, üretkenliği ve hizmeti geliştirme yolları arayıp bulmaları, işleriyle gurur duyup başarılarıyla özdeşleşebilmeleri ve kendi kendilerini geliştirmeleri için yetkilendirilmeleri zorunludur. Yetkilendirme, insanları inisiyatif kullanmaya, risk ve sorumluluk üstlenmeye yönlendiren güçlü bir yetki ve sahiplenme duygusuna işaret etmektedir. Aynı hizaya getirme ve yetkilendirme sayesinde çalışanlar, stratejik yönelimin daha net bir görüntüsüne ve işletmenin başarısını sahiplenme duygusuna kavuşmaktadırlar.

Görüldüğü gibi, küreselleşmenin sonucu olarak işletmelerde görülen değişim çalışmaları sırasında, insan kaynağını etkinleştirmek üzere yapılan değişim yöntemlerinden birisi; çalışanların yetkinleştirilmesidir.İnsan kaynağının geliştirilmesi için kullanılan yetkilendirme yöntemi; her düzeydeki çalışanın, işletmenin değişimi için motive edilmesini ve böylece işletmenin küresel vizyonuna ulaşmasını sağlamaktadır.

a-) Çalışanlar Arasında Takım Çalışmasının Teşvik Edilmesi ve Takım Ruhunun Yaratılması

Grup çalışması, rekabet üstünlüğü kazanmaya ve müşteriyi memnun etmeye yönelik bütünüyle yeni bir çalışma sisteminin temelidir. Takım çalışması, yönetimin ve çalışanların iş yöntemlerini sürekli geliştirebilmek için birlikte çalışmaları şeklinde basitçe tanımlanabilmektedir. Küreselleşmenin sonucu olarak ortaya çıkan değişim çalışmaları sırasında, farklı formasyonlara ve bakış açılarına sahip bir grup insanı bir araya getirip, onlarla ortak bir ruh oluşturmak, değişimi yönlendiren liderin en önemli işlevlerinden birisidir. Ekip çalışmasına olan gereksinim; çalışanların düşünme, planlama, kendisini ilgilendiren konularda karar alma ve özerklik arzusundan doğmaktadır. Bu özerkliğin verilmemesi halinde, sınırlı yetkiden ötürü verimlilik düşmekte ve yaratıcı fikirler ortaya çıkmamaktadır.

b-) Çalışanlara Değer ve Önem Verilmesi

Kendine güvenen ve gururlu işgücü, işletmenin performans bütününe çok büyük değer eklemektedir. Takımın bir parçası olarak kendine güvenen eleman, yaptığı iş ve çalıştığı işletme ile de gurur duymaktadır. Küresel bir işletmede yönetimin, çalışanların değerini bireysel olarak takdir etmesi, çalışanlar arasında bu tutumun gelişmesi bakımından belirleyici faktördür. Araştırmalar, değer vermenin, para ödülleri de dahil olmak üzere diğer muhtelif ödül şekillerinden daha etkili olduğunu göstermiştir. Değerlilik duygusu, bireyin hayatına ve işine anlam kazandırmaktadır. Değer vermenin birçok çeşidi vardır. Sorumluluk, yetki, profesyonel anlamda tanıma ve iş ortamında başarıyı hissetme duygusunu kapsamalıdır. Diğer yandan çalışanlar; işletmelerinin başarısı açısından önemli olduklarını, kendilerine adil davranılacağını ve çalışmalarının meyvelerinden kendilerinin de adil bir şekilde pay alacağını bilmeli, bu konularda kuşku duymamalıdırlar. İşlerini yitirmemek bakımından da olabildiğince güvende olmalıdırlar.

Çalışanların işletme içerisinde ve yöneticilerin gözünde bir değer taşıdıklarına olan inanç, insan kaynakları yönetiminin etkinleştirilmesini ve bu yolla değişim sürecindeki bir işletmenin nihai amaçlarına ulaşmasında katkı sağlayacaktır.

c-) Çalışanlara Yaratıcılıklarını Kullanabilecekleri Çalışma Ortamının Yaratılması

İnsan kaynaklarını etkinleştirmek ve bu yolla değişimi gerçekleştirmek için gerekli koşullardan bir tanesi de çalışanlara yaratıcılıklarını kullanabilecekleri çalışma ortamının yaratılmasıdır. Bir işyerinde çalışanların, yaptıkları işten gurur duymalarını ve kendilerini tam anlamıyla işe vererek çalışmalarını sağlamanın yolu, onlara kendi işlerini geliştirmeleri için fırsat vermektir. Bu aynı zamanda, uzun vadede maliyetlerin düşürülmesi, kalitenin yükseltilmesi ve müşteri tatmininin artırılmasının da yoludur. Çalışanların büyük çoğunluğu, işlerinde kullandıklarından çok daha fazla yaratıcılığa ve beyin gücüne sahiptirler. Eğer bu yaratıcılıklarını ve beyin güçlerini, işlerini geliştirmeleri veya geleceği yaratabilmeleri yönünde serbestçe kullanabilmeleri veya geleceği yaratabilmeleri yönünde serbestçe kullanabilmeleri sağlanırsa, bunun kendilerine de, organizasyona da çok büyük katkıları olacaktır. Küreselleşmeyle birlikte artan rekabet ortamında geleceğin organizasyonlarını yaratabilmek için, işletme içinde iki ayrı takımın oluşturulması ön görülmektedir. Birinci takımın amacı; bugünün müşterilerine daha iyi ürün ve hizmet verebilmek için gelişimler sağlamaktır. Bu takımın çalışmaları tamamen işletmenin bugününü geliştirmeye yöneliktir. İkinci takımın amacı ise; küresel pazarların taleplerini tahmin edip, geleceğin müşterilerini yaratmaya çalışmaktır. Bu takımın işi, buluşlarda bulunmaktır. Kısaca burada amaç, aynı anda işletmenin bugününü ve yarınını yönetmektir.

Artan rekabet ortamı içerisinde ve değişim sürecinde başarılı olmak için ürün ya da hizmetlerde farklılık yaratmak gerekmektedir. Bu farklılığı yaratmada, insan kaynağının yaratıcılığı büyük önem taşımaktadır. Küresel başarıyı yakalamada insanın yaratıcılığının büyük önem taşıdığına inanan bir şirket olan 3M, Ar-Ge elemanlarına zamanlarının %15’ini serbest projelerde kullanmaları fırsatını tanımıştır. Böylece yaratıcı fikirleri olan herkes, bunu araştırıp geliştirerek, yeni ürünlere dönüştürmeye çalışmak için serbest bir zamana sahip olmaktadır. İşte, yenilikçiliği ve yaratıcılığı sürekli kılan unsur budur. Bu %15 kuralını kullanan ve yaratıcılığa önem veren 3M çalışanlarından biri olan Art Fry, ilk zamanlarda fazla ticari şansı olamayacağı düşünülen bir yapıştırıcı geliştirmiştir. Yapıştırıcı not kâğıtlarına uygulanınca, bugün herkesin vazgeçemediği bir ürün haline gelmiş olan “3M Post it” adı verilen kendinden yapışkanlı not kâğıtları ortaya çıkmış ve alanında dünya lideri olmuştur. Ürüne adını veren “Post it” tüketiciye bir değer katmış ve bu alandaki bir eksikliği kapatmıştır.

İşletmelerin değişim yönetimi uygulamalarında, insan kaynakları yöneticilerinin, çalışanların yaratıcılıklarını desteklemesi daha çok önem kazanmıştır. Hizmette farklılığın büyük önem kazandığı günümüzün küresel iş dünyasında, farklılığı yaratacak olan insan kaynağının yaratıcılığıdır. Bu amaçla günümüzün işletmelerinde araştırma ve geliştirmeye verilen önem büyük ölçüde artmıştır.

d-) Çalışanlarla İletişim Kurulması

Küreselleşen işletmelerde kurum içi iletişimi arttırmak, verimi yükseltmek ve iyileştirmeyi sağlamak amacıyla önce Japonya’da, daha sonra da Batı’da “öneri sistemi” adı altında yeni bir sistem uygulanmaktadır. Öneri sistemi, işletmelerde aşağıdan yukarıya doğru iletişimi arttırmak üzere kullanılan bir sistemdir. Bu sistemde çalışanlar, kendi işlerinde iyileştirmeler sağlayabilecek önerilerde bulunabilmektedirler. Böylece çalışanların yaratıcı fikirleri ortaya çıkarılmakta, değerlendirilmekte ve uygulanmaktadır. Japon Şirketleri’nin neredeyse tamamında öneri sistemleri kullanılmaktadır. Bir Japon Şirketi olan Sony’de bütün çalışanların, yaptıkları işe beyinleriyle de katkıda bulunmaları konusunda ısrar edilmektedir. Her elemandan işleri kolaylaştırmaya, daha verimli ve güvenli hale getirmeye yönelik yılda sekiz öneri alınmaktadır. Sony’nin kurucusu Akio Morita, çalışanların yönetim ve sürekli gelişim hakkındaki önerileri ile katkıda bulunmaları gerektiğini belirtmektedir ve şöyle demektedir:

“Ne kadar başarılı, iyi, zeki ve usta olursanız olun, işinizin geleceği çalıştırdığınız insanların elindedir. Bu yüzden alt düzeyde çalışanlarımızın görevi, sadece bedensel işle kalmamalarıdır. Önerilerin çoğu, kişinin kendi işi ile ilgili olduğundan hem önemli, hem yararlıdır. Bir işin yapısını o işi yapandan daha iyi kim anlayabilir ki?” Görüldüğü gibi, aşağıdan yukarıya işleyen bu iletişim sistemi, küreselleşmenin getirdiği hız ve yüksek uyum becerisi için insan kaynağının etkin bir biçimde bilgi kaynağı olarak kullanılmasını sağlamaktadır.

Küreselleşmeye uyum sırasında büyük değişimler yaşayan dünyaca ünlü Ford Şirketi’nin kültür değişikliği aşamasında, dünyanın değişik bölgelerinden yöneticilerin bir araya geldiği toplantılarla çok yoğun bir iletişim programına yer verilmiştir. Ford’un iletişim bölümü, değişimle ilgili fikirlerin oluşturulması ve bu değişimlerin çalışanlara açıklanması için en iyi iletişim yollarının bulunması aşamasında yönetimle çok yakın çalışmalar içerisinde bulunmuştur. Ford İletişim Ağı (Ford Communication Network), tüm dünyadaki Ford çalışanlarına her gün, “Ford 2000” değişim programının geliştirilmesi ve uygulanması aşamalarında çalışan tecrübeli yöneticilerle yapılan söyleşileri içeren dört saatlik yayın yapmaktadır. Böylece tüm 32.000 Ford çalışanı, değişim programı hakkında sürekli olarak bilgilendirilmektedir. Bu iletişim çalışmaları uyulamadan dört ay önce başlayıp, yeniden yapılanmadan dört ay sonraya kadar devam etmiştir. İletişim ve bilgi, çalışanları değişimin bir parçası yaparak yetkilendirmekte ve işletme kültürünün değişimi sırasında gösterecekleri çabaların önemli olduğuna inandırmaktadır. Görüldüğü gibi, iletişimin, küreselleşmenin sonucu olarak işletmelerde ortaya çıkan değişim çalışmaları sırasında önemi büyüktür.

e-) Çalışanların Eğitilmesi ve Yeteneklerinin Geliştirilmesi

Günümüz işletmelerinde, küreselleşmenin sonucu olarak artık kilit kavramlar haline gelen rekabet, esneklik ve yüksek kalite standartları, öğrenen işletme kavramını da beraberinde getirmektedir. Teknolojik değişmeler karşısında işletmeler, ya üstün becerilere sahip yeni elemanlar istihdam etmek ya da mevcut elemanlarını yeniden eğitmek yoluna gitmektedir. Bu doğrultuda Motorola, General Electric, General Motors, Ford, McDonald’s gibi dünya çapında ünlü birçok işletme kendi elemanlarını yetiştirmek için okullar kurmuştur. Bu okullarda, çeşitli üniversitelerden getirtilen öğretim elemanlarının yanında, uydu ve telekonferans sistemlerinden yararlanılarak da eğitim verilmektedir. Siemens gibi bazı kuruluşlar ise, rekabet avantajı kazanmak amacıyla ürün ve hizmetleriyle ilgili olarak müşterilerini eğitmeye başlamışlardır. Son zamanlarda birçok işletme, personelinin eğitimine büyük yatırımlar yaparken, yetişmiş personelini rakip firmalara kaptırmamak için istihdam güvencesi sağlama hususunda da büyük çabalar harcamaktadır. Küresel rekabet ortamında geliştirilen stratejilerin yalnızca çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlamak yeterli olmamaktadır. Bu küresel stratejilere uygun davranmalarını sağlamak için çalışanların eğitilmeleri gerekmektedir.

Küreselleşmenin sonucu olarak bilginin öneminin artması ve bilgiye dayalı işletmelerin oluşmasıyla birlikte, işletmeler artık günümüzde iyi eğitim görmüş elemanları gereksinim duymaktadırlar. Çalışanlar; gelişmiş yeteneklere, bilgiye, becerilere ve işletmenin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir takım değerlere sahip olmak zorunda kalmaktadırlar. Çalışanlar, işletmenin sürekli değişen beceri gereksinimlerine uyum sağlayabilmek için esnek olmalı ve kendi becerilerini de sürekli geliştirme sorumluluğunu taşımalıdır.

Görüldüğü gibi, işletmelerin, değişim dönemlerinde, hem öğrenen, hem de öğreten organizasyonlar haline geldikleri oldukça dikkat çekici bir gerçektir. Peter Senge, öğrenen kurumlardan söz ederken, bu kurumlarda çalışanların sürekli problem çözmeye motive olduklarını ve aşina olmadıkları durumlarla karşılaştıklarında duraksayıp gerileme yerine, daha büyük bir hevesle sorunu çözmek için bütün yaratıcılıklarını kullandıklarını söylemektedir. Sonuç olarak sürekli değişen, yenilenen ve gelişen küresel iş dünyasında başarıyı yakalamak için, çalışanların sürekli olarak eğitilmeleri gerekmektedir. Değişim süreci, işletmeleri öğrenen kurumlar olmaya yöneltmekte ve çalışanların sürekli yenilenen bilgiler ile geliştirilmesini sağlamaktadır.


2-) Performansa Dayalı Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması

İnsan kaynakları yönetimi açısından bakıldığında ücret, bir maliyet gideri ve çalışanı güdüleme etmeni olduğu için önemlidir. İnsanın amaçlarının başında her şeyden önce temel gereksinimlerinin karşılanması gelmektedir. Bunun için kişinin bir gelir sahibi olması gerekmektedir. Çalışanın geliri ise bedensel veya düşünsel çabasının karşılığı olan ücrettir. Kuşkusuz bu ücretin de çalışanın gereksinimlerini karşılayacak düzeyde olması gerekmektedir. İşletmelerin ücret yönetimini yönlendiren bölümü olarak, insan kaynakları yönetimi, çalışan için huzursuzluk kaynağı olmayacak, hakça bir ücret yapısını kurmak ve ücret düzeyini saptamak durumundadır. Bu nedenle işletme içi ücret adaletini gerçekleştirmek için, iş değerlemesi yanında, çalışanın işindeki başarısı yani performans değerlendirmesinin de yapılması gereklidir. İş değerlemesi ile çalışan değerlemesi birbirini tamamlayıcı nitelikte iki çalışmadır. İş değerlemesi, çalışanın yatığı işi değerlendirirken, çalışan değerlendirmesi de o işi yapanın kişiliğini, başarısını, niteliklerini vb. değerlendirir. Her iki değerlendirme sonuçlarına göre işletme içinde tutarlı ve hakça ücret yapısının kurulması gerçekleşmiş olur. İşletme içi ücret düzeyinin saptanmasında unutulmaması gerekli bir diğer önemli konu ise, aynı yörede veya iş kolunda faaliyette bulunan diğer işletmelerdeki ücret düzeylerinin ne olduğunun belirlenmesidir. Ancak bu takdirde işletme, çalışanı işyerinde tutabilecek veya gerektiğinde diğer işletmelerden nitelikli işgücünü işletmesine aktarabilecektir. Bunun için de işletmenin işletme içinde iş ve çalışan değerlendirmesi çalışmalarının yanısıra, işletme dışında piyasa ücret araştırması yapması veya yaptırması gereklidir. Böylece diğer işletmelerde aynı işlere ödenen ücret düzeyleri öğrenilerek, işletmenin şimdiki ücret düzeyi ile karşılaştırılıp yeni, tutarlı ve somut temellere dayalı bir ücret yapısı kurulabilecektir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta bulunmaktadır. Performansa dayalı ücret sistemi, küresel işletmenin vizyonuna ve işletme kültürüne uygun kriterlerle oluşturulmuş olmalıdır. Burada işgörenin yaratıcılığı, sorun çözme hızı, işletme vizyonunu gerçekleştirme başarısı temel noktalar olarak öne çıkmaktadır.

Buraya kadar ele alınan ve küreselleşme sonucunda işletmelerin insan kaynaklarındaki değişimler ile ilgili bilgilerin ardından, Garanti Bankası örneğini vermek yararlı olabilecektir.Garanti Bankası Genel Müdür Yardımcısı Saide Kuzeyli, küreselleşmeye uyum çalışmalarıyla birlikte bankanın insan kaynakları biriminde yaşanan değişimleri şöyle anlatmaktadır: “Öncelikle geleneksel personel müdürlüğü anlayışından uzaklaşıp insan gücüne performans desteği ve danışmanlığı veren bir ekip oluşturmayı hedefledik. Bankanın bu amaçlarına ulaşması için, destek veren, talimatları ve yatırım araçları ile güç odağı değil, görevlerini delege eden, reaktif değil proaktif olan, sorunlara paylaşarak çözüm arayan ve ortakları ile proje yürüten bir rehber birim haline gelmeyi bilinçle tasarladık. Bu yepyeni görev anlayışı farklı bir felsefe gerektiriyordu. Bu çerçevede insan kaynakları biriminin tüm ekip üyeleri, varlık nedenlerinin banka çalışanları olduğu gibi ilk bakışta çok basit gözüken ancak değişimin temelini oluşturan bir anlayışa yöneltildi. Onlara banka personelini birimin müşterileri olarak algılayıp, kaliteli, güvenilir ve yeterli hizmeti, şefkat, empati ve adalet ile sunmaları gerektiği vurgulandı. İnsanların kaderlerini tayin etmenin sadece o insana ait olduğunu, bizim ancak kariyer planlamasında seçenekler getirebileceğimiz ve sadece Garantililer için en iyi hizmeti sunmamızın örgütte bulunma nedenimiz olduğu, yıllar boyunca birim felsefemiz olarak gelişti. Bu farklı yaklaşımlar ışığında İnsan Kaynakları, eleman alımından başlayarak, yerleştirme, değerlendirme, yükselme, ücretlendirme gibi temel alanlarda önemli sistem değişiklikleri yarattı. Sistem değişikliklerinin özünde yükselmede rütbe gibi algılanan banka ünvanından, iş ünvanına geçiş, yükselmede kıdem değil, bir üst görevin gerektirdiği yeterli performans, ücrette de kıdeme değil, göreve ve başarıya odaklanma ilkeleri bize yol gösterdi. Bu çerçevede bankamızda hâlâ eleman alımı ve yerleştirme süreci, görevlere dayalı olarak gerçekleştirilmektedir. Görevin gerektirdiği profil çıkarılarak, gerekli niteliklerin saptanmasına yönelik sınav ve mülakatlar sürdürülmekte ve performans değerlendirme ve geliştirilmesi, hedeflerle yönetim sistemini esas alarak, objektif ölçütlere dayanmaktadır. Bankanın o yılki hedefleri, her görev tanımına göre standart hedef formları ile kişi bazına indirilerek dağıtılmaktadır. Kişi yöneticisiyle bu form üzerinde bir anlaşmaya vararak, bu hedeflere ulaşmak için aksiyon planlarını hazırlamaktadır. Bu hedefler, somut, ölçülebilir ve ulaşılabilir olma özelliklerini taşımanın yanı sıra kariyer planlamasına ışık tutacak niteliktedir. Ücretlendirme sistemimiz, görevi ve başarıyı esas almaktadır. Kıdem artık en önemli belirleyici değildir. Temel prensibimiz, benzer görevleri, benzer bir şekilde ücretlendirmek ve piyasa duyarlılığımızı görev bazında geliştirmektir. Bankada başarılı ödüllendiren sistem adil ve teşvik edicidir. İnsan kaynakları yeni sistem ile birlikte, kariyer gelişimi konusunda belirleyici ve karar verici olmaktan çıkarak yol gösterici, yönlendirici ve fırsat yaratıcı konumuna yerleşmektedir. Kariyer Gelişimi Sistemi, kişilerin kendi kariyer planlarını yapmalarını ve bu doğrultuda gereksinim duydukları bilgileri elde etmeleri için banka içi-dışı eğitimlerle onlara destek olmayı amaçlamaktadır. Bu nedenle, eğitim birimimizce çeşitli bankacılık dallarında süresi 6 ay ile 2 yıl arasında değişen, sınıf içi işbaşı kurslarından oluşan yeni bir sertifikasyon sistemi hazırlanmıştır. Sertifikasyon programına katılmak, yükselmek, kariyer değiştirmek için şansı yükselten bir faktör olarak görülmektedir. Herhangi bir sertifikasyon programının tamamlanmış olması, parasal bir ödül ile birlikte ilgili konuda kariyeri sürdürme ve geliştirme olanağı sağlamaktadır. Sistem tamamen ihtiyaçlar ve görev ünvanlarına dayalı olarak çalışmaktadır. Boş görevler sahip olunması gerekli bilgi, beceri ve özellikler ile birlikte tüm banka çalışanlarına duyurulmaktadır. Uygun adaylar arasından yapılan mülakat ile seçim sonuçlanmaktadır.”

Garanti Bankası’nın, küreselleşme çalışmaları sırasında insan kaynakları yönetiminde gerçekleştirdiği yapılanma ve görev değişiklikleri, küresel rekabet ortamındaki işletmelerin değişim ve uyum zorunluluğunun, işletme vizyonu ve işletme kültürü ile olan ilişkisini de göstermektedir. İşletmeler giderek müşteriyi memnun etmenin yolunun çalışanlarına verdikleri önemden geçtiğini fark etmektedirler. Bu amaçla çalışanlarını yetkinleştirerek inisiyatif kullanmaları sağlanmakta, hiyerarşilerin ortadan kalkmasıyla birlikte, ekip çalışmasının oluşturulması için ortam hazırlanmaktadır. Takım çalışmalarıyla çalışanlar arasında bir takım ruhu oluşturulmakta ve böylece çalışanlar işletmenin amaçlarına ve hedeflerine ulaşması için işbirliği içinde çalışmaktadırlar. İşletmenin çalışmaları sırasında büyük çaba gösteren çalışanlara değer verilmesi ve bunun hissettirilmesi de, çalışanların motivasyonunu arttırmaktadır. Motivasyonu artan bireyler işletmeyi küreselleşme sürecinde başarıya taşımak için tüm yaratıcılıklarını kullanacaklardır. İşletme içinde çalışanlar arasında ortak bir dil oluşturarak iletişimde etkinliğin sağlanması, çalışanların yönetime katılımı açısından önemlidir. Çağımız bilgi çağı olduğuna göre, bu çağda başarı, yeni bilgilere ulaşıldığı takdirde sağlanacaktır. Bu amaçla işletmede değişimi yaratacak olan bireylerin sürekli olarak bilgilendirilmeleri için eğitilmeleri ve yeteneklerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Diğer yandan, işletme içinde çalışanları motive etmenin bir diğer yolu da; performansa dayalı bir ücret sisteminin uygulanmasıdır. Bu sistemde çalışanlara, işletmelerin değişim sürecinde gösterdikleri performansa göre ücret ödenmektedir. Unutulmaması gereken bir nokta; etkili bir değişim, insanlara yapılan bir şey değildir. İnsanlarla yapılan bir şeydir.

İşletmelerin küreselleşme ile birlikte girdikleri değişim süreci; işletmelerde küresel bir vizyon oluşturmak, işletmelerin yapısını ve yönetim anlayışını değiştirmek, yeni bir işletme kültürü yaratmak ve insan kaynaklarının kullanımının etkinleştirilmesi konularında uygulamalar getirmiştir. Küresel işletmeler; yüksek rekabet, hızlı uyum, yüksek standartlarda ürün ve hizmet üretimi ve yenilik konularında başarılı performans göstermek zorundadırlar. Bu performans rekabet etmenin gereğidir ve işletmeler rekabet avantajı elde etmek için değişmek zorunda kalmışlardır.

3-) Klasik Yönetici Kavramından Liderliğe Geçiş, Lider Özellikleri ve Değişimdeki Rolü

1980’li yılların henüz başlarında yönetim, yavaş yavaş bireylerin bütünlüğüne saygı göstermeye başlamıştır. Bu bireyler; müşteriler, çalışanlar ve rakip firmalardır. Yavaş yavaş “yönetim”, yerini “liderliğe” bırakmıştır.Liderlerin görevi; dürüstlüğe ve yetkilendirmeye değer veren bir işletme kültürü yaratmaktır. Değişim sürecinde Liderlik kültürünün benimsendiği firmalarda aşağıdaki özelliklere rastlanılmaktadır:

Hiyerarşik yapının yassılaşması

Faaliyetlerde hızın önem kazanması

Fonksiyonlararası işbirliğinin artması

Müşterinin kurumda ilginin merkezi haline gelmesi

Kurumsal süreçlerde modernleşmenin görülmesi

Katılımın artması

İşletmelerin piyasadaki en iyi uygulamayla, kendi ürün, hizmet ve süreçlerini kıyaslamaları

Eğitimin yeni bir önem kazanması

Otorite ve sorumluluğun alt kademelere yansıması

Destek personelin rolünün yeniden tanımlanması

Birimler arası sınırların kaldırılması

Girdi temin eden firmalarla ortaklıklara gidilmesi

Takdir ve ödül sistemlerinde yenilikler yapılması

Müşteri, pay sahibi, yönetici ve çalışanların farklı gereksinim ve beklentilerini dikkate alarak çıkar yönetiminin yapılması

Bilginin öneminin artması.

İşletmelerin yönetim anlayışlarında ortaya çıkan değişimlerde etkili liderler; insanları ve işletmeleri değiştirir, kafalarını ve yüreklerini yeniden biçimlendirir, vizyonlarını genişletir, bilgi ve anlayış düzeylerini yükseltir, amaçları berraklaştır, davranışları inançlar, ilkeler ve değerlerle uyumlu hale getirirler, kalıcı, kendi kendini sürekli kılan, gelişmeyi hızlandıran değişimler yaratırlar.

Değişen işletmelerde liderler, birleştirici olarak hareket etmelidirler. Böylece küresel öğrenme desteklenir, bilgili çalışanlar güçlendirilir ve birbirleriyle bağlanırlar. Kararlı ve yaygın bir iletişimle hep birlikte işletmenin küresel amacı için çalışmak, gelişen bir şirket kültürünü oluşturmaktadır. Klasik lider tipiyle, bilgi toplumunun lider tipinin özelliklerini bir şemada göstermek mümkündür.



Araş. Gör Seçil Taştan
Marmara Üniv. İİBF. Sosyal Bilimler Enstitüsü
Human Resources Management & Development

Yaşanan değişim çalışmalarında, değişimi yönlendirecek yöneticilerden oluşan bir ekibe ihtiyaç vardır. Sadece bir yöneticinin bulunduğu klasik yönetim anlayışından farklı olarak, liderlik anlayışının benimsendiği günümüz işletmelerinde, bir çok lider bulunmaktadır. Bu liderlerin birleşmiş gücü sayesinde değişim sırasında ortaya çıkabilecek engellerin üstesinden gelinebilecektir. Liderlik anlayışında önemli olan; çalışanları yönetmek değil, onları motive etmektir. Bu sayede çalışanlar arasında güçlü bir vizyon oluşturulur ve bütün çalışanların bu vizyonu gerçekleştirmek üzere harekete geçmesi sağlanır. Küreselleşmenin etkisiyle gittikçe daha çok sayıda işletmede, liderlik niteliklerinden söz edilmektedir.



Sonuç olarak; dünyada, endüstri toplumu ve buna dayalı ekonomik yapı içerisinde faaliyet gösteren işletmeler, ilk belirtileri İkinci Dünya Savaşı’nın ardından görülmeye başlanan yeni bir dönem ile karşı karşıya kalmışlardır. Alt yapısı tamamlanmış olan teknolojik ilerlemeler ve dünyadaki küreselleşme eğilimleri, işletmeleri bilgi toplumu olarak adlandırılan bir rekabet ortamı içerisine sokmuştur. Globalleşme süreci; ekonomik faaliyetlerin üretim sektöründeki ağırlığını, hizmet sektörüne kaydırmıştır. Bunun sonucu olarak, dünyadaki hizmet üretiminin, mal üretiminin yedi katına çıktığı görülmüştür. Globalleşmenin bir diğer önemli sonucu da, bireyin değerinin iki yönlü olarak artmış olmasıdır. Globalleşmenin birey açısından kazandığı önlemlerden birisi; bireyin tüketici olarak değerinin artmasıdır. İkinci olarak ise; işletmelerde insan kaynağı olarak bireyin öneminin artmasıdır. Globalleşme ile birlikte rekabet koşullarının zorlaşması, ürün ya da hizmet üretiminde farklılık yaratmak için insan kaynağının kalitesinin ve yaratıcılığının arttırılması gereğini ortaya çıkarmıştır.





KAYNAKÇA

Alim Aydın, “İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü : Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Modu”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi,Cilt 3,Sayı 13,Ocak 2000



Arthur Sherman,George Bohlander,Scott Snell, Managing Human Resources, 4th Ed., South-Western College Publishing, Cincinnati,Ohio USA., 1996



Thomas A.Stewart, Entellektüel Sermaye :Örgütlerin Yeni Zenginliği, No:258, Mess Yayını, İstanbul, 1997



Edward de Bono, Rekabetüstü, 1.basım, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996



Jeffrey Pfeffer, Rekabette Üstünlüğün Sırrı:İnsan, 3.basım, Sabah Kitapları, İstanbul, 1999



Mike Johnson, Gelecek Binyılda Yönetim, 1.basım, Sabah Kitapları, İstanbul, 1996



Michael R.Carrell,Norbert F.Elbert,Robert D.Hatfield, Human Resources Management Global Strategies for Managing a Diverse Workforce, 5th Ed., A Simon & Schuster Company, New Jersey USA.,1995



Warren Bennis, Geleceği Yeniden Düşünmek, 1.basım, Sabah Kitapları, İstanbul, 1997



Peter F.Drucker,Kapitalist Ötesi Toplum, 1.basım, İnkılap Kitabevi, Yönetim Dizisi,İstanbul, 1994



Numan Kurtulmuş, Sanayi Ötesi Dönüşüm, 1.basım, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996



Gülten Kutal,Ali Rıza Büyükuslu, Çok Uluslu Şirketler ve İnsan Kaynağı Yönetimi, yayın no:190, Der Yayınları, İstanbul, 1996



Nevin Deniz, Global Eğitim, yayın no.129, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 1999



Ebru Güzelcik, Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, 1.Basım, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999





Deniz Ülke Arıboğan, Globalleşme Senaryosunun Aktörleri,2.Basım, Der Yayınları, İstanbul,1997



Kettani,Ossama, “Globalization and competitiveness: Human implications”,Source: Human Systems Management,Vol. 17 Issue 3,1998



Noel M.Tichy, Stratford Sherman, Şirketinizin Kaderini Değiştirin, No:42, Form Yayınları, İstanbul, 1996





Haldun Ersen,Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları İlişkisi, 2.Baskı,Alfa Yayınları, İstanbul, 1997



A.Zeynep Düren, 2000’li Yıllarda Yönetim,1.Basım, Alfa Yayıncılık,İstanbul 2000





Araş. Gör Seçil Taştan
Marmara Üniv. İİBF. Sosyal Bilimler Enstitüsü
Human Resources Management & Development