Örgütsel Öğrenme Nedir?



Bu kavram, iş dünyasında 1970'lerin ortasında ortaya çıkmış ve ilk olarak "hataların yakalanması ve düzeltilmesi" olarak tanımlanmıştır. Bu yıllarda, şirketlerin öğrenme aktivitelerinin kendileri için çalışan kişiler aracılığıyla gerçekleştiği kabul ediliyordu. Şirketlerin bu öğrenme aktivitesindeki rolü, şirketin içinde barındırdığı "örgütsel öğrenme sistemi" adı verilen bir çevresel etken sistemiyle, şahısların, öğrenme aktivitelerinin kolaylaştırılması ya da zorlaştırılmasıydı.


1990'ların başında, Huber örgütsel öğrenmeye sıkı sıkıya bağlı dört yapı tanımlamıştır: bilgi edinimi, enformasyon dağıtımı, enformasyon yorumu ve örgütsel bellek. Huber, öğrenmenin mutlaka bilinçli olması gerekmediğini ve öğrenme eyleminin öğrenen kişinin performansını hatta potansiyel performansını artırmasının şart olmadığını savunur. Öğrenme eyleminin, kişilerde davranışsal değişimlerle sonuçlanması da zorunlu değildir. Bu konuda Huber, "Bir varlık, edindiği bilgileri süzgeçten geçirdikten sonra, potansiyel davranış şemasında değişiklik yaşıyorsa, öğrenme aktivitesini gerçekleştirmiş sayılır" demektedir.


Aynı yıllarda, Weick öğrenme eyleminin tanımlayıcı özelliğinin aynı uyarıcıya verilen değişik tepkiler olduğunu savunmuştur. Fakat, Weick'a göre bu şirketlerde seyrek rastlanan bir eylemdir, başka bir deyişle Weick şirketlerin "öğrenmediğini" ya da öğrenme aktivitelerini geleneksel olmayan yollardan gerçekleştirdiklerini savunur.


Örgütsel öğrenme belki de başka tür bir öğrenmeyi, şirketin sebep-sonuç ilişkileri ve çevrenin bu ilişkilere olan etkisiyle ilgili bilginin üretildiği süreci içermektedir. Weick bu konuda daha radikal bir tanım sunmaktadır. Kişisel öğrenme, insanın aynı uyarıcıya farklı tepki vermesiyle, örgütsel öğrenme ise bir grup insanın farklı uyarıcılara aynı tepkiyi vermesiyle oluşur.



Yönetim biliminde ilk defa 1990 yılında Peter Senge'nin "The Fifth Discipline" adlı kitabında kullandığı kavram, kısa bir süre içerisinde günümüz İnsan Kaynakları literatüründe en sık tekrarlanan terimlerden biri oldu. Kitapta geçen tanımlara göre öğrenen organizasyonlar kısaca bilen, anlayan ve düşünen organizasyonlardır. Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunları aynı zamanda çalışanlarını geliştirebileceği bir sistem içinde değişen çevre koşullarına adapte edebilmesi ve tüm bunların sonucunda sürekli olarak değişen, gelişen ve kendini yenileyen dinamik bir işletme olması anlamına gelmektedir.



Organizasyon sözcüğü literatürde hem makro hem de mikro yaklaşımlar açısından ele alınarak tanımlanmaya çalışılmıştır. Her iki yaklaşımı da içeren ve kavramı tanımlayan bir açıklamaya göre, organizasyon, ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların oluşturduğu yapı, kaide ve süreçler bütünüdür. Öğrenme konusu yönetim psikolojisi alanında yeni bir kavram değildir. Başlarda, organizasyonlardaki öğrenme kavramı, işletme içinde çalışanların gelişimine ve eğitilmesine yönelik bir dizi faaliyetleri kapsayan bir süreç olarak görülmüştür. Ancak zaman içinde, personel kavramı yerini insan kaynakları kavramına bıraktıkça, öğrenme ve eğitim kavramları birbirlerinden ayrılmaya başlamıştır. Bir organizasyonun öğrenmesi, yeni bilgilerin üretilmesine imkan verebileceği ortamlar yaratması, en son teknolojik gelişimleri takip ederek üretilen bilgiyi ve ürünleri yeni mal ve hizmet üretiminde kullanması;doğru ya da yanlış tüm bunların sonucunda elde edilen bilgiyi bir tecrübe olarak görerek işletmenin verimliliği için kullanmayı sağlayan süreçtir. Şimdiye kadar yapılan pek çok araştırma tüm organizasyon yapılarının belli bir öğrenme yeteneğine sahip olduğunu göstermektedir.





Öğrenmeyi etkileyen unsurlar



Peter Senge'ye göre öğrenme, insanın özünde varolan bir şeydir ve öğrenme sayesinde daha önce yapamadığımız şeyleri yapabilmeye başlarız. Öğrenmenin oluşabilmesi için öncelikle, elde bilginin olması gerekir. Öğrenmenin gerçekleşebilmesi için katılım ve tekrar, bunun yanında konunun anlamı, iş ortamı ile bağdaşık olması ve kolay uygulanabilirliği ve son olarak geri bildirim önem taşır. İlişkilendirme yetersizliği, bilginin paylaşılmaması ya da bilgi fazlalığı öğrenmeyi olumsuz etkileyen unsurlardır.



Organizasyonda öğrenme süreci



Bir organizasyonun öğrenme süreci sadece objektif bilgileri kapsamaz, aynı zamanda çalışanların fikirlerini, yargılarını veya sezgilerini de içerir. Öncelikli olarak işletme, bilgilerin, ilişkilerin ve sezgilerin yaratılmasına imkan verecek ortamlar oluşturur, daha sonra bu geliştirilen bilgilerin diğer işletme çalışanlarınca paylaşılmasına fırsat tanır ve son olarak öğrenen bir işletme paylaşılan bu bilgilerin işletme verimliliği için kullanılmasını sağlar.



Öğrenen organizasyonların becerileri



Öğrenen organizasyonlar sistematik sorun çözme yeteneğine sahiptir. Bu yetenek, işletmenin sistematik olarak veri toplama, sorunları analiz etme, istatistiksel yöntemleri kullanarak verileri düzenleme ve yorumlamayı kapsamaktadır ve bu yetenek özellikle Toplam Kalite yaklaşımının önemli boyutlarından birisidir.



Öğrenen organizasyonlar, yeni yaklaşımları deneyen işletmelerdir. Yeni bilgileri her zaman test ederler, denerler ve sonuçları tartışmaya açıktır. Geçmiş deneylerden öğrenmeye açıktırlar. Başarılı olsun ya da olmasın işletmenin geçmişinde yaşanan her tecrübe sistematik olarak incelenir, başarı olmanın ya da başarısız olmanın nedenleri saptanır ve işletmenin gelecek hedefleri bu yönde belirlenir. Öğrenen organizasyonlar sürekli kıyaslama -benchmarking- yaparlar. Ayrıca bu yolla, güncel bilgi ve gelişmelerin çalışanlar tarafından paylaşılması sağlanır.



Öğrenen organizasyonların süreçleri



Özetlenecek olursa bir işletmenin öğrenebilmesi demek çevresi ve çalışanları ile sürekli ilişki halinde olması demektir. Bu kavramın ilk aşaması olan ilişkileri kurma sürecini, yönetim bilimi bilen organizasyon (knowing organization) olarak adlandırır. Rasyonellik ve "en iyi" anlayışları bu aşamanın temel kavramlarıdır. Bu tarz organizasyonlarda öğrenme sonucu ortaya çıkan ürünlere rastlanmaz ancak bilen organizasyonlar daha çok çevredeki değişime tepki olarak değişirler. Değişiklikler büyük çaplı değildir ancak sahip olunan ürün veya hizmetlere bazı eklemeler yapılıp değişiklik sağlanmaya çalışılır. Bilen organizasyonların öğrenmelerinde yüksek kontrol seviyeleri, uyum gösterme konusundaki baskı, rutin davranışlar ve riskten kaçınma eğilimleri engel oluşturur.



Bilen organizasyonları anlayan organizasyonlar (understanding organization) izler. Bu aşamada, işletmeler, sadece en iyi anlayışı yerine, gelişen olaylara çalışanların kişisel anlayış ve değer yargılarını da katarak en iyiyi bulmayı hedefler. Bu aşamada organizasyon, sadece en iyi açısından bakmayan, koşullara, kişisel anlayışa ve değer yargılarına bağlı olarak değişik "iyi"lerin olabileceğini vurgulayan bir organizasyondur. İnsan unsuru önemli olmakla birlikte kurum kültürünün getirdiği değerler, yazılı kurallar ve kontrol mekanizmaları da diğer etkili unsurlardır. Ancak kurum kültürünün esneklikten yoksun olması ve yeniliklere kapalı olması bu tarz organizasyonların öğrenme süreçleri için ciddi engeller oluşturmaktadır.



Anlayan organizasyonları düşünen organizasyon (thinking organization) aşaması takip eder. Bu aşamada temel anlayış teşhis ve tedavidir. Düşünen organizasyonlar, eğer işletmenin faaliyetlerinde herhangi bir aksaklık mevcut ise, bunu düzelterek bir daha ortaya çıkmamasını sağlayacak sistem ve modeller geliştirirler. Bu tarz organizasyonlar, problemlerin çabuk teşhis edilmesi ve analiz yapılarak harekete geçilmesi konusunda yöneticileri geliştirirler. Ancak tepkici bir çözüm yöntemi olduğu için daha önceden çıkabilecek sorunları tahmin ederek çözüm yollarını geliştirebilmeye uzak kaldığı için öğrenmeyi engelleyici bir niteliği mevcuttur.



Bu gelişim sürecinin son aşamasında, tüm bu süreçlerin uygulanması sonucunda öğrenen organizasyonlar oluşur. Öğrenen organizasyonlar sürekli öğrenmeyi teşvik ederler, çalışanların gelişimine öncelik verirler, açık haberleşmeyi ve yapıcı iletişimi sağlarlar. Bu tarz yapılarda en önemli nokta, öğrenme sürecinin örgüt kültürüne yerleştirilmesi ve planlı şekilde gerçekleştirilmesidir. Çünkü ancak böyle bir anlayış değişim sürecini beraberinde getirir ve bu durumda da hem çalışanlar hem de organizasyon karşılıklı sorumluluklar yüklenirler.



Günümüzün hızla değişen, globalleşen ve artan rekabet ortamına en uygun düşücek işletme yapısının öğrenen organizasyonlar olduğu düşünülmektedir. Bu yapının kurulma ihtiyacının nedenlerini sıralayacak olursak; yüksek performansı sağlamak, kaliteyi artırmak, müşteri memnuniyetini ve rekabet avantajını sağlamak, takım ruhunu oluşturmak, zamana adapte olabilmek ve değişimi sağlamaktır.

Öğrenen organizasyon yapısının özellikleri



Öğrenen organizasyon kavramının gelişmesine büyük katkıları olan Peter Senge, bu yapının özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır:

Paylaşılan vizyon

Kişisel ustalık (yetkinlik)

Zihni modeller

Sistem düşüncesi

Takım halinde öğrenme

Yukarıdaki kavramları açıklayacak olursak, vizyon firma geleceğinin resmidir ve iyi bir vizyon değişim süreci için üç önemli amaca hizmet eder; değişimin genel yönünü açıklığa kavuşturur, bireysel düzeyde değişime dirençler olsa da insanları doğru yönde hareket etmeye motive eder ve son olarak firma çalışanları arasında hızlı ve etkili bir biçimde eşgüdüm sağlanmasına yardımcı olur. Vizyon bir organizasyonun geleceğinin şekillenmesi ve gideceği yönün bulunması açısından son derece önemlidir ve öğrenen organizasyonlar için paylaşılan vizyon kendini gerçekleştirme şartlarından biridir. Peter Senge'ye gore paylaşılan vizyon sadece bir fikir değildir, bunun ötesinde insanları motive eden etkili bir güçtür. "Fifth Discipline" kitabında Senge paylaşılan vizyonu bir hologram olarak tanımlar. Çünkü hologram bölündüğünde her bir parça değişik bir açı ile resmin tümünü yansıtır ve birleştiklerinde bir bütün haline gelir.



Sonuç olarak en basit düzeyde paylaşılan bir vizyon "ne yapmak istiyoruz?" sorusunun cevabıdır.



Kişisel ustalığa ulaşmak kişisel gelişimin sağlanmasına bağlıdır. Bu özellik ise doğrudan doğruya uyum sağlama ve değişme yeteneği ile ölçülebilir. Kişisel gelişimin desteklenmesi ile organizasyonun gücü her alanda artar.



Zihni modeler ise, bireyin dünyaya nasıl bir anlam verdiğini belirlemekle kalmaz, nasıl eyleme geçtiğini de belirler. Bir yönetim bilimci olan Chris Argysis'e göre, zihni modellerimiz hayatımızda yer alan kararları aktif şekilde etkiler. Organizasyonların varoluş amaçları, bir kişinin tek başına ulaşamadığı amaçlara ulaşmasında ortak bir yol izlemektir ve zihni modellerin, organizasyon yapısı içinde öğrenmeyi destekleyecek şekilde kullanıldığı müddetçe olumlu etkileri olacaktır.



Sistem düşüncesinde esas olan dış çevrenin analizi ile oluşturulan politikalar ile üretim ve faaliyetler düzeyindeki bilgi akışının çift yönlü sağlanması sonucunda bu bilgilerin bütünleştirilmesi öğrenmenin temelini oluşturur. Takım halinde öğrenme, ortak vizyon geliştirme disiplini üzerine kuruludur. Sonuç olarak bu tür organizasyonlar yaratıcılığa, gelişime, yeni bilgileri öğrenmeye, uygulamaya ve yansıtmaya önem veren sürekli gelişime açık işletmelerdir.



Davranış Değiştirme ve Örgütsel Öğrenme
Günümüzde, şirketlerde değişim ihtiyacı gün geçtikçe artmaktadır ve bir şirketin gelecekte başarılı olması için değişime ayak uydurma becerisine sahip olması şarttır. İş dünyasının dinamizmi ve bunun beraberinde getirdiği bakış ve metot değişiklikleri, şirketlerin içinde bulundukları çevreyi izlemelerini ve bu izlenimlere göre yeni yaklaşımlar geliştirmelerini zorunlu kılmaktadır. Şirketlerin içinde bulundukları bu süreç "işletmelerde davranış değişimi" olarak adlandırılır.



Adapte Eden Öğrenme Ve Üretici Öğrenme



Günümüzde şirketlerin öğrenme anlayışı "adapte eden öğrenme" (adaptive learning) üzerine kuruludur. Fakat, bir çok uzman bunun sadece birinci aşama olduğunu ve şirketlerin "üretici eğitim" (generative learning) üzerinde odaklaşması gerektiğini savunmaktadır.



Adapte eden öğrenme (ya da tek döngülü öğrenme) kullanımda olan öğrenme davranışlarının doğruluğuna ve uygunluğuna bakmadan, elde olan becerilerle yeni problemleri çözme anlayışına dayanır. Adapte eden şirketler, iş yapma metodlarının altında yatan temel varsayımları sorgulamaz. Üretici öğrenme ise iki aşamalı bir süreçtir. Bu tip öğrenme, şirketlerin problemleri tanımlama ve çözme yöntemlerini devamlı olarak incelemeleri, geri bildirim almaları ve deneyler yapmaları üzerine kurulmuştur. Şirketler, yeni çözüm yolları yaratır ve bunları problemlerin çözümünde kullanır. Üretici öğrenme, yaratmakla ve bunun unsurları olan sistemli düşünme, paylaşılan bir bakış açısı, kişisel uzmanlık ve takımsal öğrenme ile ilgilidir. Hedefler ve günün gerçekleri arasında oluşacak bir çatışma, üretici öğrenmenin yaratıcı yönünü geliştirebilir. Üretici öğrenmenin adapte eden öğrenmeden en büyük farkı dünyaya yeni bakış açılarıyla bakma zorunluluğu getirmesidir.



Şirketler, değişime uyma özelliklerini korumak için "deneysel" ve "tasarımcı" şirketler olarak faaliyet göstermelidir. Yapısal, sürece ve hedefe dayalı değişikliklerin sıklığı şirketlerin adapte olma yetilerini canlı tutar. Bu şekil bir çalışma şirket için çok etkilidir hatta devamlı değişen ve ilerideki koşulları tahmin edilemeyen ortam ve çevrelerde şarttır. Hiç durmadan devam eden bir deney yapma süreci, şirketlerin esnek davranmalarına yardımcı olur.



Davranış Değişimi ve Şirket Stratejisi



İşletmelerde davranış değişimi, şirket stratejisiyle de çok yakından ilgilidir. Önemli olan doğru stratejileri kurmak değil, stratejik düşünme becerisini ortaya çıkarmaktır. Bunun en güzel örneklerinden biri, "öğrenirken planlama" ilkesini benimseyen Shell firmasıdır.



Yöneticilerin Desteği ve Liderlik



İş hayatının koşuşturmacası ve yoğunluğu sebebiyle çalışanlar, değişim ve öğrenmeye ilişkin aktiviteleri unutabilir veya ihmal edebilirler. Bunun sonucu olarak, zamanla şirket, kendini yenileyemediği için, problemlere çözümler bulma açısından yetersiz kalabilir. Başarılı davranışsal değişimler ancak üst düzey yöneticilerin mutlak desteğiyle mümkün olabilir. Üst düzey bir yönetici için değişim isteğe bağlı olamaz. Yöneticiler ya değişim için liderlik etmelidir, ya da yoldan çekilmelidir. Üst düzey yöneticiler davranış değişimi için belirli bir plan ortaya koymalı ve sürecin sonunda şirketin duracağı pozisyonu belirlemelidir. Bu plan yapılırken insanların beklentileri değil, iş dünyasının gerçekleri göz önünde bulundurulmalıdır. Sadece işletmede davranışsal değişiklik sürecinden sorumlu bir yönetici atanması ve bu yöneticinin bütün çalışanları değişim sürecinin içine çekmesi şirketin yararına olacaktır. Etrafta oluşan değişiklikler, ilerlemeler ve karşılaşılan engeller devamlı gösterilmelidir. Yapılacak en büyük hata değişim liderlerinin değişimi göz ardı etmesidir. Eğer çalışanların göstermesi istenen kişisel davranışlar bir takım radikal atılımlar gerekiyorsa, yöneticiler değişim sürecini kendi içlerinde başlatıp diğer çalışanlara örnek olmalıdır. Atılacak diğer bir olumlu adım da üst düzey yöneticilerin değişimlere ayak uyduran ve öğrenme eylemini sürekli hale getiren personeli değerlendirmesi ve ödüllendirmesidir.



Son olarak, davranış değişimlerindeki insan faktörü gözden kaçırılmamalıdır. İnsanların değişime tepki verme açısından farklı ihtiyaçları ve yöntemleri olabilir. İnsanlara değişime ayak uydurmaları ve kendilerini öğrenme yönünden geliştirmeleri için gerekli zaman verilmelidir.





REFERANSLAR



Garvin, D. A. (1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Review, July-August.
Koçel, T. (1999). İşletme Yöneticiliği (7.Basım). İstanbul: Beta.
Kökel, F. D. (1999). Öğrenen Organizasyon İlkelerinin Kurum Kültürü ile İlişkisi. Human Resources. Nisan-Mayıs-Haziran.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. NY: Currency Doubleday.


Araş. Gör. Seçil Taştan