İnsan Kaynaklarının Gelişim Süreci


İnsan Kaynakları yönetimi yavaş yavaş yerini İnsan Sermayesi yönetimi kavramına bırakmak üzere iken kavramın gelişim tarihine baktığımızda aslında Personel Yönetiminin bir uzantısı olarak ortaya çıktığını görmekteyiz. Personel Yönetimi II. Dünya Savaşı sonrası ortaya çıkan yönetim kuramlarının sonucunda gelişen bir kavram gibi gözükse de kökeni çok daha eski dönemlere dayanmaktadır. İlk ücret oranları, kanunları ile ünlü Babilli Hamurabi tarafından M.Ö. 1800 yıllarında ortaya atılmıştır, bunu M.Ö. 1650 yıllarında Çinliler tarafından ilk kez kullanılan iş bölümü ve M.Ö. 1220 yılında Musa tarafından geliştirilen örgütlenme ve yönetim alanı kavramları izlemiştir. M.Ö. 400 yıllarında personel devri sorunundan ilk kez bahseden ulus yine Çinliler olmuştur. Aslında bundan çok daha eski dönemlerde, Paleotik adam, taştan yontup oluşturduğu baltası ve mızrağı ile bilinçsizce kendini diğer hayvanlardan ayıran özelliği olan düşünme yeteneğini kullanıp üretime geçmeye başlamıştır bile.

James Watt'ın buharlı makinayı bulması ile başlayan Endüstri Devrimi'ne kadar olan süreçte insanlığın çalışma koşullarının geçirdiği evrelere baktığımızda çalışan insanlar başlarda aristokrasi sınıfı tarafından yönetilen basit kölelerdi. Bu sistemle birlikte çalışma koşullarına ilk kez insiyatif kullanma kavramı giriyor ve serflerin gelirleri, tamamı ile toprağı kullanırken harcadıkları çaba ve enerji oranında geri dönüyordu. Feodal yapıyı el zanaatlarının gelişmesi ve üretime geçmesi ile lonca sistemleri izlemeye başladı.

Zanaatkar, ustabaşı ve çıraktan oluşan üçlü grup sayesinde ilk defa personel yönetimi kavramı doğmuş oldu. Yetenekli çırakların seçilmesi, iş başında eğitilmesi, üst-ast ilişkisi, ücretlendirme sistemleri ve çalışma koşulları gibi kavramlar çalışma hayatına girmeye başladı.

18. yüzyılda Endüstri Devrimi ile yeni bir enerji kaynağı doğdu; buhar makinaları. Bu sayede makinalaşma ve bir Fransız sözü olan "bırakın yapsınlar" (laissez faire) kavramı ile yepyeni bir ekonomi doktrini gelişti. Adam Smith'in ortaya attığı "gizli el" kuramı yani, insanların kendi ihtiyaçlarını karşılarken aslında toplumun faydası için çalışacakları düşüncesi sayesinde girişimcilik ruhunun gelişimi hızlandı. Girişimcilik kavramının hızlanması ile yatırım yapan yeni burjuva sınıfı gelişti, makinalaşma arttı ve insanlar evlerinde kendi işlerini yapmak yerine fabrikalarda işci olarak çalışmaya ve dolayısıyla toplu üretimin bir parçası olmaya başladılar.

Endüstri Devriminin otomasyon üzerinde yoğunlaşması sonucunda Ford, Rockefeller ve Chrysler gibi dev firmalar gelişti. Bu yıllarda personel yönetimi kavramı tarihinde önemli bir yere sahip Robert Owen üretkenliği artırmak için çalışma koşullarını geliştiren bir takım önlemler aldı.

Bu yıllarda I. Dünya Savaşı'nın patlak vermesi ile, orduya doğru kişilerin alınması için psikolojik testler kullanılmaya başlandı. Böylelikle personel seçiminde standardizasyonun sağlanması sadece ordu için geçerli olsa da ilk defa bu tarihte literatüre girmiş oldu.

Marx ve Engels'in Avrupa'daki tüm çabalarına rağmen Amerika 1929 yılında başlayan "Büyük Buhran"a kadar kapitalist düzenini çoktan kurmuştu. Büyük Buhranın ortaya çıkışı ile 1930 yılında işsiz sayısı 4.6 milyona ve 1933 yılında ise işsizlik oranının 13 milyona çıktı. Bunun üzerine 1935 yılında Roosevelt tarafından işçi sendikaları, işsizlik sigortası, emekli aylığı, sakatlık ve ölüm ödentisi gibi kavramlar yürürlüğe konuldu. Büyük Buhranı takip eden II. Dünya Savaşı ile yetenekli çalışanların askere alınması endişesi ve çalışanların düşük olan morallerinin düzeltilmesi için Endüstri Psikolojisi ve Kültürel Antropoloji gibi kavramlar gelişmeye başladı. Çalışanların işlerine olan bağlılıklarının artması için ilk defa "ek kazançlar" kavramı ortaya çıktı. Artık çalışanlara maaşlarının yanında yemek, yol, giyim, tatil masrafları gibi ek ödentiler sağlanmaktaydı.

II. Dünya Savaşı sonrası insanlık bilgisayar teknolojisi ile ilk defa karşılaştı. Ancak bunun yanısıra insanlık, Peter Taylor'ın yıllar evvel ortaya attığı "Bilimsel Yönetim" kavramındaki katı otomasyon fikrine taban tabana zıt düşen "Sosyal İlişkiler" kavramını öğrendi. 1923 yılında Western Electrics Firması'nda başlayan Hawthorne Çalışmaları sayesinde çalışanların sosyal birer varlık oldukları ve üretkenlikleri üzerinde iletişimin ve moralin çok büyük önem taşıdığı ispatlandı.
Hatta bazı firmalarda Personel Bölümü bile mevcut değildi ve tüm özlük işlemleri bir muhasebe çalışanı yürütürdü. 1990'lara gelindiğinde ise öğrenen organizasyonlar ve en üst kademeden en alt kademeye kadar kalitenin yayılmasını savunan toplam kalite anlayışları sayesinde işletmelerde insan faktörü çok daha ön plana çıkmaya başladı. Personel Bölümleri adlarını yavaş yavaş İnsan Kaynakları Bölümü olarak değiştirseler de halen personele ait özlük işlemlerinden bir süre daha kendilerini soyutlayamadılar. Ama fonksiyonlarının arasına ödüllendirme, performans değerlendirme, kariyer yönetimi gibi yeni yeni kavramlar girmeye başladı. İnsan kavramının önemi gün geçtikce artarken doğru iş için doğru kişinin seçilmesi İnsan Kaynakları Bölümü'nün öncelikli görevlerinden birisi olmaya başladı. Firma içindeki çalışana yapılan yatırımın aslında firmanın amaçlarını gerçekleştirme doğrultusunda üretkenliğini ve etkinliğini arttırdığını anlayan işletmeler eğitime ağırlık vermeye başladılar.
Günümüzde artık bir çok işletme, rekabette geri kalmamak için insanın yönetilmesi gereken bir kaynaktan çok yatırım yapılması gereken bir sermaye olarak görmeye başladı ve bu düşünce İnsan Kaynakları yönetiminin işletmelerin en temel bölümlerinden birisi haline geldiğinin en iyi göstergesidir.

Globalleşen Dünyada İnsan Kaynakları

Globalleşen dünyanın belki de en fazla etkilediği alanlardan biri insan kaynakları. Değişen şirket yapıları içinde insan kaynakları bugüne kadar olduğundan daha stratejik bir rol oynamaya başlıyor. Yetenek savaşlarının yaşandığı dünyamızda, insan sermayesinin bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olduğu görülüyor ve bu konuda insan kaynakları departmanına düşen görev ve sorumluluklar da otomatik olarak artıyor.

İnsan Kaynaklarının Sahip Olması Gereken Liderlik Yetkinlikleri:

· Stratejik planlama yapmak
· Teknik, finans ve iş konularını anlamak
· Bütünlük göstermek
· Kattığı değeri göstermek
· Sonuçlara odaklanmak
· Diğerlerini de lider yapmak
· Entellektüel bir merak taşımak
· Farklılığı desteklemek
· Değişime ön ayak olmak, yön vermek
· Vizyon doğrultusunda hareket etmek
· Her seviyede iyi bir etkileşim kurmak
· Standart ve normları zorlamak
· Globalleşmeyi benimsemek
· Cesur bir şekilde liderlik etmek
· Yeni organizasyonel yetkinlikler oluşturmak
· Entellektüel sermayeye değer vermek
· Güvenilir bir danışman olarak hizmet vermek

İKY’nin başlıca sorumluluğu, İKY sürecinde yer alan görevleri yerine getirmektir. İKY, işletme için gerekli insan kaynağının sağlanması ve bu kaynaktan en etkin ve verimli bir şekilde yararlanmanın yol ve yöntemlerini ortaya koyar. Örgüt yapısındaki görevi ne olursa olsun, hangi birimde çalışırsa çalışsın işletmede her birey İKY’nin kapsamına girer. İKY, bu kişilerin işe alınmalarından emeklilik aşamasına kadar, hatta emeklilik sonrası dönemde de önemli roller alır, onların etkin ve verimli çalışabilmeleri için yollar ve yöntemler geliştirir ve uygular.
İKY, bu görevini yerine getirirken iki amacı kendisine ilke edinir:

1) Amaç : İşletmede görev yapan insanların bilgi , yetenek ve becerilerini rasyonel şekilde kullanarak işletmeye olan katkılarını maksimum düzeye çıkarmaktır.
2) Amaç: İşletmede görev yapan insanların işten doyum sağlamalarına katkıda bulunmaktır.

İnsan kaynakları yönetimi, bu iki amaca birlikte ulaşabildiği takdirde çağdaş bir görünüm kazanacaktır. İKY, bu iki amacı birlikte gerçekleştirebilmek için insan kaynağıyla üç açıdan ilgilenir:

·İnsan kaynağından yararlanma
·İnsan kaynağını motive etme veya isteklendirme
·İnsan kaynağını koruma

İnsan kaynağından yararlanma; İş analizleri, İK planlaması, iş başvurularının alınması, personel seçimi, eğitim ve geliştirme, performans değerlemesi, terfi, iş değiştirme, işten çıkarma vb. faaliyetleri içerir.
İnsan kaynağını motive etme veya isteklendirme; işle çalışan arasındaki uyumsuzlukları ortadan kaldırma, parasal ve parasal olmayan menfaatler; görüşme, danışma, kariyer planlaması ve yönetime katılma gibi bireyin örgütün başarısına katkısını arttıran çeşitli faaliyetleri içerir.
İnsan kaynağını koruma ise işyeri çalışma koşullarını iyileştirme, iş güvenliği ve iş güvencesi gibi insan kaynağının sosyal varlığını koruyan faaliyetleri kapsar.
İKY, aşağıdaki amaçları gerçekleştirmek suretiyle işletmenin örgütsel verimliliğine katkı sağlar. Bu amaçlar şunlardır:

[INDENT] [/INDENT][INDENT]
[/INDENT]

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTSEL STRATEJİLER İLE İLİŞKİSİ



A-) TEMEL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM STRATEJİLERİ

İnsan kaynakları yönetim stratejileri; bireysel ve örgütsel amaçları bütünleştirip işletmenin işgücünden en etkin bir biçimde yararlanılarak örgüt verimliliğinin arttırılmasını hedeflemektedirler. Dolayısıyla işe alma ve yerleştirme, işe alıştırma ve yetiştirme, iş değerleme, işgören değerleme, ücretleme, güdüleme ve moral gibi temel insan kaynakları yönetim işlevlerinin her birisi için stratejiler formüle edilip uygulamaya alınmalıdır. Bununla birlikte daha genel anlamda insan kaynakları yönetim stratejilerini şu şekilde gruplamak mümkündür:

İşgücü planlama stratejileri; işgücüne ilişkin bunlara örnek olarak kısa-uzun dönem planlama stratejileri, merkezi-merkezkaç planlama stratejileri, bütünleşik-kısmi planlama stratejileri verilebilir.

a. İşgören temin stratejileri; örgütün gereksinim duyduğu nitelik ve nicelikteki personel, bu işe ayrılan finansal kaynak, işletmenin faaliyet konusu, işgücü piyasası koşulları, yasal zorunluluklar gibi etkenler bu stratejilerin formülasyon ve uygulama aşamasını biçimlendirirler. Örnek olarak biçimsel ve biçimsel olmayan işgücü tedarik stratejileri, personel temininde içe dönük ya da dışa dönük kaynaklara başvurma stratejileri verilebilir.

b. Yetiştirme-geliştirme stratejileri; Bu stratejilerin saptanmasında işgörenlerin bilgi, beceri, yetenek düzeyi, örgütün sektöre özgü teknolojik olanaklarından yararlanma ölçüsü, tepe yönetiminin kariyer planlama ve yönetim sürecine bakış açısı, eğitim maliyetleri gibi etkenler rol oynamakta olup; bireysel ya da grup eğitim stratejileri, işbaşı ya da işdışı eğitim stratejileri bu gruba örnek verilebilir.

c. Başarım değerleme stratejileri; İşgören değerleme sisteminin örgütlenmesi ve değerleme kriterlerinin ve yöntemlerinin seçimleri vb. etkenlerin rol oynadığı bu grupta, biçimsel ve biçimsel olmayan performans değerleme stratejileri, ödüllendirme-geliştirmeye dönük performans değerleme gibi stratejiler yer almaktadır.

d. Ücretleme stratejileri: Bu grup stratejilerin belirlenmesinde özellikle örgüt ölçeğinin değişimi önemli rol oynayacaktır. Sözgelimi büyümekte olan bir işletme özendirici ücret stratejisi uygulamasıyla, çalışanların performansını yükseltmeye çalışacaktır. Bu gruba örnek olarak; düşük ya da yüksek başlangıç ücreti stratejisi, standart ya da esnek ücretleme stratejileri, bireysel ya da grup özendirici ücret stratejileri, kıdeme ya da performansa dönük ücret artış stratejileri, ücret konusunda-piyasada-takipçi veya lider olma stratejileri, işletme içi ücret eşitliği ya da piyasa ücret eşitliği stratejileri verilebilir.

e. İş ilişkileri stratejileri; Biçimsel ya da biçimsel olmayan disiplin stratejileri, sendikalarla muhalefet ya da işbirliği stratejileri, düşük-yüksek iş güvencesi stratejileri vb. bu konuda geliştirilebilecek stratejilerin bazılarıdır. Sözgelimi işgücü maliyetleri yüksek olan bir örgüt yönetimi sendikaya karşı mücadeleye dönük bir strateji izlerken maliyetleri düşük olması durumunda işbirliğine yönelik bir stratejiyi benimseyecektir.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE STRATEJİK PLANLAMA

İnsan kaynakları planlaması organizasyonun insan kaynağı ihtiyacının temel planlama sürecidir.Temelde insan kaynakları planlamasının başarısı,büyük oranda insan kaynakları bölümünün insan planlamasını organizasyonun işletme planlaması ile ne kadar yakından ilişkilendirdiğine bağlıdır.Organizasyonlar gelecek için plan yaparlarken insan kaynakları yöneticisi,insan kaynakları planlaması ile organizasyonun stratejik iş planlaması arasında bir ilişki kurmak durumundadır.Stratejik lanlama,organizasyonun temel hedeflerini belirleme ve bu hedeflere ulaşmak için kapsamlı planlar geliştirme sürecidir.Stratejik planlama öncelikle yapıyı,süreci ve bunların insan kaynakları ilişkisini içeren organizasyonun temel yönelimini belirlemektir.

Bu bağlamda stratejik planlama;

- Organizasyonun hedefini açıkça ortaya koymalıdır.

- İşgörenlerin organizasyon hedeflerine bağlılıkları olmalıdır.

- Faaliyet planı eğilimli ve yetenekli işgörenleri kapsayan biçimde hazır veya elde edilebilir kaynakların ışığında hazırlanmalıdır.

Günümüzde insan kaynakları bölümü ve bu bölümün faaliyetleri organizasyonun araştırma ve geliştirme,satış,pazarlama ve finans gibi diğer bölümleri kadar stratejik bakımdan önemli ve değerlidir.İnsan kaynakları yöneticileri organizasyonun büyüme ve gelişme süreci üzerinde olumlu etki gösterebilmekte ve organizasyonun stratejik hedeflerini gerçekleştirmede insen kaynakları programlarının ve politikalarının geliştirilmesinde aktif rol oynamaktadırlar.Bu olumlu ilişki özellikle insan kaynakları yöneticilerinin organizasyonun yönetim komitelerinde veya stratejik planlama gruplarında yer almaları durumunda daha da kuvvetlenmektedir.Böyle bir yapının oluşmasıyla da insan kaynakları yöneticileri stratejik planlamaya katkı açısından üst kademe yöneticiler kadar etkin olmaktadırlar.

1-)İnsan Kaynakları Planlamasının Organizasyon Stratejisi ile İlişkisi

- İnsan kaynakları planlaması organizasyon stratejisi ile uyumlu olmalıdır.

- Klasik insan kaynakları programlarının kıdemli yönetim kademesinin tüm ihtiyaçlarını tatmin edici nitelikte olması sağlanmalıdır.

- Organizasyonun işletme stratejisinin insan kaynakları üzerindeki etkileri açıkça ortaya konmalıdır.

- Organizasyonun işletme stratejisini etkileyen insan kaynakları yönetimi ile ilgili tüm konular tanımlanmalıdır.

- Stratejik insan kaynakları planının oluşturulması için organizasyonun işletme hedefleri insan kaynakları hedefleri ile bütünleştirilmelidir.

- İnsan kaynakları bölümünün katılımını sağlayabilmek için yeni fırsatlar oluşturulmasında stratejik planlama süreci gözden geçirilmelidir.

- İnsan kaynakları planlaması öncelikle organizasyonun stratejik planlarına dayanmalı,hedefleri ise organizasyonun hedeflerinden kaynaklanmalıdır.Organizasyonun bugünkü ve gelecekteki faaliyetleri,uzun dönemli hedefleri ve stratejileri saptandıktan sonra bu çerçevede kısa dönemli hedefler belirlenmektedir.Örgüt ve bölüm hedefleri de bu süreç içerisinde belirlenmektedir.Şelale yaklaşımı denilen bu süreçte amaç,yukarıdan aşağıya doğru bir planlama süreci oluşturmak değildir.Temel amaç tüm yönetim kademelerini planlama süreci içerisine dahil etmektir.Bu süreç planlama aşamasında tüm bilgilerin aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya akışını sağlamaktadır.Aynı zamanda organizasyonun tüm düzeylerinde iletişimi ve koordinasyonu sağlayarak,insan kaynakları yönetimi bölümünün de planlama sürecinde etkin olarak yer almasına yol açmaktadır.

Ücret Yönetimi
Kaynak: Dr.İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi,

Ücret, çalışanlar için bir gelir kalemi, kurum için ise bir gider kalemi olduğundan, genellikle sıkıntı oluşturan bir konudur. Çalışanlar aldıkları ücretin artırılması,kurum ise bu külfetin azaltılması yönünde bir çaba sarfeder.

İnsan kaynakları yönetimi bakımından çalışanların ücretlendirilmesi önemle ele alınmalı ve mümkün olduğunca objektif kriterlere göre davranılmalıdır. Çalışanlar ne aldıkları kadar neden bu ücreti aldıklarını, ne zaman artış olacağını, artışta nelerin rol oynadığını, performansın ücrete nasıl yansıdığını, statülere ilişkin ücret standartlarının ne olduğunu bilmek durumundadırlar. Bu bilinmediğinde oluşan belirsizlik ve özellikle de bu konuda işlev gören fısıltı gazetesi, kişilerin kuruma olan güvenini zedeleyebilir.

Çalışanların belki de en çok önemsedikleri şey ay sonunda kurumdan aldıkları ücret ve ek kazançlardır. Çünkü kişi emeğini satmaktadır. Emeğinin karşılığını aldığına inanmayan kişi ise muhtemelen mutsuz olur, iş tatmini düşer, kuruma bağlılığı azalır. Bunların önlenmesi için ücret yönetimi dikkatli ve objektif biçimde yapılmalıdır.

Ücret yönetimi konusunda kişisel değerlendirmeler yapmadan önce kurumda uyulan bir sistemin olması gerektiği ve bu sistemin işlediğinin bilinmesi önemlidir. Genellikle organizasyon şeması belirgin, görev tanımları oturmuş kurumlarda her statüye ilişkin ücret aralıkları önceden belirginleştirilir. Kişiler bu aralıklara göre değerlendirilirler. Bu aralıklar belirlenirken başvurulacak kriterler ise ağırlıklı olarak emsal değerlerdir. Yani aynı sektörde aynı konumda verilen ücretler, bu konudaki yayınlar, ülkedeki enflasyon durumu ve belli ölçütler, ücret aralıklarının belirlenmesinde kullanılabilir.

Yeni Stratejik Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel İşleyiş Sürecindeki Değişime Getirileri

Bir bütün olarak stratejik yönetim, değişimin yönetimidir. Dolayısıyla şirket değerleri, şirket kültürü, sistemi ile liderlik, planlama, kontrol ve insan kaynakları yönetimi gibi yönetsel süreçlerdeki değişimi de içermektedir. Son yıllarda üst düzey yöneticilerin daha stratejik düşünmeye başladıkları, insana ilişkin görüş ve uygulamaların işletme başarısında kritik bir önem taşıdığı konusunda fikir birliği içinde oldukları görülmektedir. Nitekim rekabetin uluslararası bir nitelik kazanması, teknolojik gelişme hızının artması, işletmelerin karmaşık bir ortamda başarılı olarak yönetilmeleri için-insana dönük-daha mükemmel stratejilerin geliştirilmesini zorunlu hale getirmiştir. Böylelikle insan kaynakları yönetiminin stratejik niteliğini artırması, üstlendiği görev ve faaliyetleri planlama ve uygulama süreçlerinde daha belirleyici ve etkili olmasına yol açmıştır. Örgütsel işleyiş sürecinin gelişiminde meydana gelen bu değişiklikleri şöyle sıralanabilmektedir:

- Çoğu işletmenin tepe yönetimi, insan kaynakları yönetimini yaşamsal nitelikli bir örgütsel işlev olarak görmektedir. İnsan kaynakları yöneticileri de genel işletme kararlarına daha çok katılır ve işgücü programlarının örgütsel hedefler üzerindeki etkisinin daha çok farkına varır hale gelmişlerdir.

- İnsan kaynakları politikalarının merkezi olarak oluşturulmaları ancak merkezkaç temelde uygulanmaları sözkonusu olmaktadır. Birçok işgücü politikasının yasal ve ekonomik karmaşıklığı, bunların işletme düzeyinde personel uzmanları tarafından merkezi olarak oluşturulmalarını gerekli kılarken, yönetim bilgi sistemlerinde meydana gelen gelişmeler bu politikaların merkezkaç temelde uygulanmasına olanak sağlamaktadır.

- Otomasyon ve insan kaynakları bilgi sistemlerinin işletmelerdeki kullanımı gittikçe artmaktadır. Konuya ilişkin olarak geliştirilen çeşitli bilgisayar programları bölümün etkinliğini yükseltmektedir.

- İnsan kaynakları bölümleri, örgütün misyon, amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetlerde daha sorumlu hale gelmektedirler. Günümüzde insan kaynakları stratejileriyle örgütsel stratejilerin bir bütünlük içinde yürütülmesi doğrultusunda genel bir eğilim sözkonusudur.

- İnsan kaynakları uzman ve yöneticileri; işletmede çalışan işgörenlerin gelecekte gösterecekleri tutum ve davranışlar ile onların yaratıcılık potansiyellerini önceden tahmin etmek-bilmek zorundadırlar. Dolayısıyla bu yöneticiler; mevcut çalışanların hareketlerinden kaynaklanacak problemleri sistematik bir biçimde ciddi sorunlar doğurmadan ortadan kaldırarak, örgütün genel işleyiş düzeninin korunmasına yardımcı olmak sorumluluğundadırlar.

Öte yandan, işletme çalışanlarının yaratıcılıklarının desteklenmesi ve yönlendirilmesi iki açıdan önem taşımaktadır. Birincisi; çalışanların verimliliğinin artması, örgüt düzeyinde maliyetlerin düşmesi ve yeni ürün önerilerinin ortaya çıkması demektir. İkincisi ise; çalışanlara bedensel ve düşünsel yeteneklerini ortaya koyma olanağının tanınması, onların işlerini daha iyi ve tatmin duyarak yapmalarını sağlayacaktır.