ÇATIŞMA ve ÇATIŞMA YÖNETİMİ



Bireyler ve gruplar arasındaki ihtilaf bir evrensel olağanüstü olaydır. Önemli çatışma alanlarını daha iyi anlamak, yöneticilerin organizasyon hedeflerine ulaşmak için organizasyondaki insanları daha verimli kullanmasını sağlar.

Çatışmayı görmezden gelmek mesleki ve kişiler arası ilişkilerin bozulmasını hemen hemen kesinleştirir. Çatışmanın ortaya çıkmasıyla, çalışanların birlikte çalışmak için motivasyonu azalır ve organizasyonel verimlilik zarar görür.

ÇATIŞMA



Organizasyonel çatışmadaki problemlerden biri, terimin akademisyenler ve yöneticiler tarafından farklı şekillerde tanımlanmış olmasıdır

Çatışma, kişi ya da grubun başka bir kişi ya da grubun hedeflerine ulaşmasını engellemek üzere kasten planladığı davranıştır.

Bu “ kasti engelleme” aktif ya da pasif olabilir.

Örneğin, bir sıralı üretim hattında eğer bir grup işini yapmazsa ve bu grubun çıktısı bir diğer bölümün girdisi ise, diğer bölümün hedefine, mesela standart üretime ulaşması tıkanır. Bir başka şekilde, tıkama davranışı, birbirini saf dışı bırakmak isteyen iki savaşçı durumunda olduğu gibi aktif olabilir.

Çatışmanın tanımlanmasında anahtar konu birbirine uymayan hedeflerdir. Kişi ya da grup diğer bir kişi ya da grupla diğer hedefe ulaşmayı reddetme amacıyla kasten çatışıyorsa, ÇATIŞMA ortaya çıkar.

Bir başkasının hedefine ulaşmasının engellenmesi üç şekilde ortaya çıkabilir.

1. Engelleme davranışı kaynaklara ulaşma sırasında ortaya çıkabilir.

2. Engelleme davranışı kaynağa ulaşma aşaması yerine faaliyet aşamasında ortaya çıkar.

3. Hem kaynağa ulaşma hem de faaliyet aşamalarında ortay çıkar.


ÇATIŞMA VE REKABET ARASINDAKİ FARK


Çatışma ve rekabet terimleri genelde birbirlerinin yerlerine yanlış olarak kullanılırlar. Günümüzde kabul edildiğine inandığımız görüş ;

REKABET: Bireyler yada guruplar birbirlerine uymayan hedefleri olduğunda ancak her biri kendisine ait hedeflere ulaşmaya çalışırken birbirleriyle çatışmadıkları durumlarda ortaya çıkması halidir.

ÇATIŞMA: Bireylerin yada gurupların birbirine uymayan hedefleri olduğunda ve kendi hedeflerine ulaşmaya çalışırlarken birbirleriyle çatıştıklarında ortaya çıkar.Tanımlamalardaki anahtar davranış farkı bir yarışla bir savaş arasındaki davranış farkıdır. Birincisinde hedefler birbirlerine uymamaktadır. Sadece bir koşucu kazanır, fakat koşucular birbirleriyle çatışmazlar.

İkincisinde de hedefler birbirine uymamaktadır. Sadece bir savaşçı kazanabilir. Ancak çatışma olayın ayrılmaz parçasıdır.

Bu iki tanımlama farklı spor karşılaşmalarında farklı şekilde ortaya çıkabilir.



ÇATIŞMA ANALİZLERİNE BAKIŞ AÇILARI

Çatışmanın etkilerini dört farklı bakış açısından analiz edebiliriz.

1. İç-bireysel çatışma: Birey hangi faaliyeti gerçekleştireceği hususunda çatışmaya girer.

A- Birey yapılacak işin ahlakça doğru olmadığını düşünür

B- İşletmedeki farklı patronların çelişkili – farklı talepleri vardır

C- Belli bir iş belli bir yoldan yapmak çalışma arkadaşlarına bir maliyet getirebilir. Bu çatışma biçimini çözmek zordur, bireyin iç durumlarına iyice girmek lazımdır

2. Bireyler arası çatışma: Çoğu zaman psikolojik bir araştırmanın konusu olabilecek bir olaydır, bireyler arası çatışma. Çoğunlukla kişilik farklılıklarında (evlilik ilişkileri gibi) ortaya çıkar.

3. Birey- Gurup ihtilafı: Organizasyonlarda bireyler kendilerini organizasyonlarla çatışma halinde iki durumda bulabilirler

A- Birey gurup kurallarını ihlal eder, gurupta bireye karşı ait olma ve fiziksel sağlıkla ilgili tehdit mekanizmalarını çalıştırır.

B- Çalışanlar patronun bir işin yapılması hususunda aynı fikirde olmamasıdır.

4. Guruplar arası ihtilaf: Gurupların boyutuna bağlı değildir. Aralarındaki çatışmaya bağlıdır. Organizasyonlardaki guruplar arasındaki çatışma, organizasyonlar arası çatışmalar olabilmektedir. Çalışanlarla, yönetim çatışması, birleşmiş milletler görüşmeleri, savaşlar, birbirlerinden fazla satmak isteyen firmalar organizasyon bünyesindeki gurupların daha fazla pay almasını istemeleridir.



ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA TÜRLERİ



Örgütlerde çatışma kuşkusuz insanlara özgü bir olay değildir. Çatışma, örgütsel yapı içerisinde çalışan bireylerin dışında bu bireylerin oluşturduğu gruplar ve bölümlerde de vardır. Çatışma örgüt içerisindeki gruplar ve bölümler arası olabildiği gibi bu örgütün diğer örgütlerle de çatışmalarından söz edilebilir. Bu bağlamda, sosyo-psikolojik açıdan, örgütsel çatışmayı beş grup altında toplamak mümkündür. Bunlar;

1. Birey içi çatışmalar (intrapersonal conflict)

2. Bireyler arası çatışmalar (interpersonal conflict)

3. Bölümler arası çatışmalar (interdepartmental conflict)

4. Gruplar arası çatışmalar (intergroup conflict)

5. Örgütler arası çatışmalar (interorganisational conflict)

1- Birey İçi Çatışmalar :

Bireysel çatışma olarak adlandırılan bu çatışma türü, kavramsal çatışma veya bireysel amaçların uyumsuzluğundan doğan; bireyin kendi kararını vermede, eylem tarzını seçmede ya da eylemi yerine getirmede güçlüklerle karşılaşması sonucu ortaya çıkan iç çatışmalardır.

Gerek bireyin çevresindekilerin beklentileriyle bireysel beklentilerinin uyumsuzluğu, gerekse bireyin kendi hedef, güdü, rol ve gereksinimleri konusundaki çelişkileri sosyalleşme sürecini karmaşık ve güç hale getirmekte ve sonuçta bireyin gerilimi ve çatışma yaşamasına neden olmaktadır. Bu çatışma ve gerilimin, bireyin sosyal ve örgütsel çevresiyle ilişkilerini olumsuz yönde etkileyerek, bireyler arası çatışmalara da sebep olabilmektedir. Birey içi çatışma, nedenselliğine göre üçe ayrılmaktadır;

a) Engelleme: En temel bireysel çatışma şekli olan engelleme, bireyin arzuladığı bir hedefe ulaşma güdüsünün ya da yeteneğinin herhangi bir engel tarafından durdurulması durumunda ortaya çıkan çatışmadır. Engeller, fiziksel olabildiği gibi, zihinsel veya sosyo-psikolojik şekilde de olabilmektedir.

b) Amaç Çatışması: Bir amaca ulaşmanın, diğer bir amacı elde etme olasılığını ortadan kaldırması durumunda bireyin kendi içinde yaşadığı çatışmadır.

c) Rol Çatışması ve Belirsizliği: Rol bireyin bulunduğu düzlemdeki sosyal ya da biçimsel statüsünün belirlemiş olduğu hak ve yükümlülüklerin toplamı olarak tanımlanmaktadır. Dolayısı ile bireyin işlevleri ile doğrudan ilgili rollerin toplamda bireyin “rol düzlemini” oluşturmaktadır. Rol yükümlüsü birey, rol davranışlarından dolayı ödüllendirilebilir, cezalandırılabilir. Herhangi bir sosyal yada örgütsel sistemde yer alan bir bireye (rol yükümlüsüne) yönelik rol beklentileri, sosyal sistemin beklentileri, ait olunan grubun beklentileri, diğer grup veya bireylerin beklentileri ve bireyin kendi beklentileri şeklindedir. Bu farklı beklenti ve taleplerin birbirine uyuşmadığı yada ters düştüğü durumlarda, bireyin karar verme mekanizmasında bazı aksaklıklar yaşanmakta ve bunun sonucunda birey uygun davranışı gerçekleştirememekte, yani rol çatışması yaşamaktadır.

2 – Bireylerarası Çatışmalar :

Bu çatışma türü, birileri ile etkileşimde olan iki ya da daha fazla bireyin birbirleri ile çeşitli fikir, duygu ve görüş ayrılıklarını ifade etmektedir.

İnsanlar birarada yaşarlar, birlikte ortak sonuçlara ulaşmak isterler. Bir arada bulunan kişiler, kişilikleri doğrultusunda bilgileri, eğilimleri, benzer olaylar karşısındaki tutumları ve değer yargılarında farklılıklar vardır. Bu farklılıklar zamanla zıtlıklara, aşırı uyuşmazlıklara sebep olmakta ve kişilerarası çatışmaları ortaya çıkarmaktadır. Örgütlerde en çok rastlanan bireyler arası çatışma türleri ast-üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardır. Ayrıca, işçiler arasındaki geçimsizlikler; müdürler, şefler ve memurlar arasındaki görüş, fikir ve çıkar ayrılıkları bireyler arası çatışma türüne girmektedir.

3 – Bölümlerarası Çatışmalar :

Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek üzere bir arada bulunan ve her birinin görev, yetki sorumlulukları farklı bulunan örgütsel bölümler arasında önemli bazı çatışmalar meydana gelmektedir. Örneğin, finans bölümü ile üretim bölümünün bazı yatırımlar için kaynak bulma ve zamanlama yapma bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri, ya da insan kaynakları bölümünün terfi plan ve uygulamalarının bazı bölümler tarafından, uygun bulunmaması da bu tür çalışmaya örnek gösterilebilir.

4 – Gruplararası Çatışmalar :

Gruplar arası çatışma, benzer fiziki veya sosyal ortamda bulunan, birbirleri ile etkileşim içinde olan iki veya daha fazla grubun çatışmasıdır. Örgütlerde biçimsel olarak kısımlar arasında düşünce, planlama ve uygulama bakımından veya bazen duygusal açıdan anlaşmazlıklar doğabilmektedir. Gruplar arası çatışma, grubu başarı doğrultusunda uyarabildiği gibi bu tür çatışmalara bağlı olarak grubun amacına ulaşmasını engelleyebilmektedir.

5 – Örgütlerarası Çatışmalar:

Örgütler arası çatışma, örgütün kendi dışındaki diğer örgütler ile olan uyuşmazlıkları kapsayan çatışma türüdür. İki rakip işletmenin birbirleriyle çatışmaları veya bir işçi sendikası ile bir işletmenin uyguladığı çeşitli personel politikaları bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri bu çatışma türüne örnek olarak gösterilebilir.



ÇATIŞMA DÜZEYLERİ

Çatışma olayı, bir süreç niteliği taşımakta ve çatışma potansiyeli taşıyan durumlardan, açık müdahale ve anlaşmazlıklar düzeyine kadar uzanabilmektedir. Bu bağlamda, süreçsel çatışma olgusu 4 ayrı düzeyde incelenmektedir.

1) Gizli Çatışma: Çatışmanın başlangıç düzeyini oluşturmakta ve çatışma için koşulların mevcudiyetini ifade etmektedir. Örneğin, sınırlı olan kaynakları elde etmeye yönelik bir rekabetin, bağımsızlık dürtüsünün rol çatışmasına neden olabilecek belirtilerin, alt sistemler arasındaki amaç farklılaşmasının varlığı, gizli çatışmanın bazı göstergeleridir.

2) Algılanan Çatışma : tarafların bazıları veya tamamı, çatışmanın gizli koşullarının farkına varmaları ile çatışmada ulaşılan düzeydir. Bireyin, kendisine yönelik tehdit edici durumları; baskı ya da dikkatini başka bir yere yoğunlaştırması gibi savunma mekanizmaları yolu ile bastırmaya çalışması, algılanan çatışmanın bazı göstergeleridir.

3) Hissedilen Çatışma : Çatışmanın, engelleme, kaygı, gerilim, düşmanca duygulara sahip olma gibi belirtiler ile açıkça yaşanmasını ifade etmektedir.

4) Açık Çatışma : Çatışmanın açıkça ortaya çıktığı bu son düzeyde, davranışta bulunan tarafın, karşı tarafın amaçları üzerinde yıkıcı bir etki yaratması şeklinde tanımlanmaktadır. Çatışmanın bu düzeyi örgütlerde yasaklanmış olmasına rağmen, bir bireyin, örgütün bir başka üyesinin çalışmasını sabote etmesi gibi birçok olaya işletmelerde rastlanmaktadır.



ÖRGÜTSEL ÇATIŞMANIN NEDENLERİ


Çatışmanın grup içersindeki yaratıcılığı arttırmadaki yapıcı ve olumlu rolü hiçbir zaman ihmal edilmemelidir.Yeni veya ilginç fikirlerin oluşturulmasının bir koşulu, grup üyeleri arasında kabul edilir sınırlar içinde fikir ayrılıklarının bulunmasıdır.Aslında çatışmasız bir grup statik olabilir ve kapasitesini tam olarak kullanamayabilir.Bu yüzden işletmelerde grup ilişkileri ve bu ilişkilerin verimli işleyişi çatışmanın kaynağı olarak görülmeli, en azından gruplar varsa çatışmanın varlığı da yadırganmamalıdır.

Örgütsel çatışma kişiler arası ve grup çatışmalarından biraz farklı olarak,direk kişilerden kaynaklanmak yerine,işletmelerde kurumsal ilişkilerden kaynaklanan, daha kurumsal bir çatışmadır.Birey açısından içsel, kişiler arası ve grup çatışmaları dolaylı da olsa örgütsel çatışmaya neden olabilmektedir.Yinede bu tür çatışmalar kurumsal amaçlarda farklılaşma ve parçalanmaya neden olmadıkça örgütsel çatışma olarak nitelenmemelidirler.Örgütsel çatışmaya sebep olabilecek faktörler oldukça fazla olsa da bunları birkaç ana başlık altında toplamak bu nedenlerin incelenmesini daha anlamlı ve anlaşılır kılmaya yardımcı olmaktadır.

I- SINIRLI KAYNAKLAR

Örgütler insan , makine, materyal ve para gibi kaynaklardan meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir.Çeşitli görevleri yerine getirmek için bir araya gelen ve belirli alanlarda uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Örgütü meydana getiren yaşamsal kaynaklar her zaman sınırlıdır ve paylaşımları söz konusudur. Ekonomik gereksinmelere oranla kıt olmaları ve örgüt birimleri arasında paylaşılmamaları gereği her zaman potansiyel bir çatışma kaynağı oluşturmaktadır. Çünkü, paylaşımda birimlerden biri veya birkaçı kaçınılmaz olarak istediklerinden veya ihtiyaç duyduklarından daha az kaynak alarak yetinmek durumunda kalacak ve buda uyuşmazlığa neden olacaktır.

Sonuçta , kendisine verilen paydan hoşnut olmayan birimler diğer birimlerle işbirliğine gitmekten kaçınacak ve hatta kaynak dağılımını lehlerine çevirmek için onlarla açık çatışmaya dahi girmekten kaçınmayacaklardır. Kurumsal kaynakları üretkenlik temeline göre tahsisi mümkün olsa bile, bu kez de her grup kendi departmanlarının örgütsel verimlilikteki nispi önemi üzerinde münakaşaya girme ve uyuşmazlığa düşme olasılığı her zaman mevcuttur.Birbirine rakip olan iki bölüm müdürünü, bütçe tahsisi esnasındaki çekişmeleri zamanla çatışmaya dönüşebilir ve özelliklede taraflarda birisinin rekabeti kaybederek, varlığının tehlikeye girdiğini hissetmesi durumunda çatışmalar daha da şiddetli olabilmektedir. Bazı çatışmalarda aynı kaynağı iki farklı departmanın birlikte kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır. Bir sekreteri iki bölümün veya iki yöneticinin birlikte kullanmaları bu nitelikte bir çatışmanın kaynağı olabilir.

II- İŞLER ARASI KARŞILIKLI BAĞLILIK

İki veya fazla sayıdaki birey yada gruptan her birisinin, kendi görev ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için, diğer tarafın bilgisine, hizmetine yada çıktılarına bağımlı olma hali karşılıklı görev bağımlılığını ifade eder. Bu tür bir bağımlılıkta, tarafların hedef ve öncelikleri de farklı ise çatışma ortaya çıkacak ve hedeflerin farklılık düzeyine paralel olarak artacak veya azalacaktır. Taraflar arasındaki ilişkilerin çoğu tam bağımlılık ve bağımsızlık arasında yer alırlar. Tarafların paylaştığı sorumluluklar arttıkça, aktivitelerin programlanmasının, koordinasyonu ve ortak kararlar almanın önemi daha da artmaktadır.Bir ilişkiler düzlemi olarak düşünülecek olursa, iki birimin birbiriyle direkt olarak temasa nadiren geçtiği fakat sonuç olarak her birimin organizasyonel performansı etkilemesi dışında birbirleri üzerinde bağlayıcı olmadıkları durumlarda çatışma olasılığı düşüktür.İkinci olarak, bir tarafın, başka bir birey yada gruba, diğer tarafın kendisine bağımlı olduğundan daha fazla veya daha az bağımlı olması halidir ve ‘tek yönlü’ bağımlılık olarak ifade edilir. Böyle bir ilişkide, bağımlı taraf; bağımsız tarafa nazaran işbirliğine daha çok gereksinim duyacak ve bu nedenle diğer tarafa baskı yapma yoluna gidecektir.Bağımsız taraf bu baskıları karşılayamadığında çatışma patlak verecektir. Örneğin; gereken zamanlarda yeterli kalite ve miktarda hammadde ve malzemenin ‘satın-alma’ bölümünce alınmaması üretim işini aksatmakta ve üretim kalitesini düşürebilmektedir. Eğer pazarlama bölümü de üretimde meydana gelen aksamalar nedeniyle müşterilerine verdiği sözü tutamıyorsa bu iki bölüm arasında çatışmalar meydana gelecektir.

Çok yönlü karşılıklı bağlılık durumu ise her tarafın çıktılarının birbirleri için girdi olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Bu tip bir ilişkide her iki tarafta birbirine gerekli girdinin sağlayıcısı durumundadır.Bu tip bağlılıklarda yüksek derecede etkin bir koordinasyona ihtiyaç olması dolayısıyla çatışma olasılığı her zaman çok yüksektir. Pazarlama departmanlarının müşteri memnuniyetini sağlayabilmeleri büyük ölçüde, üretim gibi değer katan birimlere bağlı oluşu çok yönlü bir bağlılığı teşkil eder.Bu tip bağlılıklara sahip birimlerin başarıları etkin bir iletişimi ve ortak kararları gerektirir.

III- UZMANLAŞMA VE ÖZEL AMAÇLAR

a) Bölüm Amaçlarındaki Farklar:



Kurum yapısı içerisindeki fonksiyonel birimler farklılaşma ve uzmanlaşmaya yönelirken, kendilerine özgü amaçlar, görevler ve sorumluluklar geliştirirler. Bu fonksiyonel birimler örgütsel amaçlar üzerinde uzlaşmaya varmış olsalar bile her zaman öncelikli olan kendi birimlerinin hedefleri ve başarısı olacaktır. Örneğin; satın-alma departmanı birim maliyeti düşürmek için büyük miktarlarda sipariş vermek istemesine karşın, finansman departmanı düşük stoklarla yetinilip buradan sağlanacak kaynak tasarrufunun yatırıma tahsis edilmesinden yana tavır alması potansiyel bir çatışma kaynağı oluşturabilmektedir. Her örgütsel birim kendi amaçlarını maksimize edip başarılarını artırmaya çalışırken birbirlerine zıt düşmekte ve anlaşmazlıklara neden olmaktadırlar.Çünkü her bölüm örgütsel başarıyı ancak kendi biriminin

İşlevlerinin başarısına bağlamakta ve örgütün kendi görüş açılarından görmekte ve algılamaktadır.

b) Örgütsel Amaçların Sübjektif Çalıştırılması:

Örgütlerde açık ve objektif biçimde belirlenmiş çalışma amaçları gruplar arası çatışmaları azaltacaktır. Ancak, tüm örgütlerde açık ve objektif amaçların belirlendiğini söylemek güçtür. Hatta bazen örgütün görevlerinin kolayca belirlendiğini ifade etmek bile mümkün değildir. Bu durum organizasyonel amaçlar konusunda tam bir görüş birliğinin sağlanmasını engellemektedir. Bundan dolayı organizasyonel amaçlar her bölüm, kısım, yönetici ve bireyler tarafından farklı yorumlanmakta, yapılan faaliyetlerde ve uygulamalarda da büyük farklılıklar ortaya çıkmaktadır.Bu tür çatışmalar bölümler ve kısımlar arasındaki yetki ve sorumluluk sınırlarının da yorumlanmalarında görüş ayrılıklarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

c) Zaman Ufkundaki Farklar:

İşletmelerde görevlerin yapısı ve niteliği farklı örgüt birimleri ve bölümlerin zaman ufkunda da değişikliklere yol açar. Bazı görevlerin planlanması iki üç yıl kadar geniş bir zaman perspektifini gerektirirken bazı görevlerde günlük planlamayı gerektirebilmektedir.Örneğin; üretim departmanı kısa dönemli zaman odağına sahip iken, araştırma-geliştirme departmanı uzun dönemli zaman odağına sahiptir. Yine paralel olarak satış departmanı satabileceği her şeyi satarak satış hacmini, gelir ve pazar payını arttırmayı hedeflerken müşterilerin ödeme gücü (kendi departman hedefleri açısından) önem taşımaz. Buna karşılık muhasebe yada kredi birimi satışların sadece ödeme gücü yüksek müşterilere yapılmasını (kendi nakit akışı ve finansman hedefleri açısından) istemesi muhtemel bir çatışma kaynağıdır.

d) Bilgi Edinme ve Göndermede Farklılıklar:

İşbölümü ve uzmanlaşma, mal ve hizmet üretiminde verimliğin sağlanmasında modern örgütlerin temel özelliğidir. Bu uzmanlaşma ve işbölümüne paralel olarak teknik bilgi ve uzmanlaşma karmaşıklığı arttıkça bölümler biçimsel ve biçimsel olmayan kendi bağımsız bilgi edinme kaynaklarını geliştirirler. Örneğin ; finans bölümü finanssal çevresine ilişkin bilgileri sağlayacak vergi uzmanları, ekonomistler, finanssal analizcilerden oluşan bir bilgi sağlama birimini oluşturması, uyguladığı haberleşme, bilgi edinme yol ve yöntemleri kendi ihtiyaçlarına yöneliktir. Pazarlama tedarik bölümü gibi diğer bölümlerin faaliyetleriyle ilgili değildir. Birimlerin çalışma sistemleri de elde edilen bilgiler üzerine kurulduğundan, her bölüm örgütte ne olup bittiği konusunda işlemin gidişatı konusunda oldukça farklı görüş açıları geliştirirler. Bir bölüm işlerin iyi gideceğinden, yeni pazar ve müşteri olanaklarından söz ederken, diğer bir bölüm yetersiz teknik olanaklardan kapasite eksikliğinden yada hammadde veya enerji kıtlığından söz eder duruma gelmektedir. Böylece, bölümler arasında tüm örgütsel işlevlere ilişkin eksik bilgi sahibi olma toplam örgüt verimliliği ve etkinliği bazında yanlışlıklara, koordinasyonsuzluklara ve nihayetinde çeşitli çatışmalara neden olabilmektedir.

IV- İLETİŞİME İLİŞKİN NEDENLER

Gerçekte, çatışmaların çok önemli bir bölümü, iletişim ve etkileşim süreçlerindeki aksamaların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. İletişim süreci ‘anlamların bir kaynaktan, alıcıya dinamik olarak iletilmesi’ şeklinde tanımlandığında; örgütsel anlamda iletişime ilişkin temel faktörler; anlam güçlükleri, yetersiz bilgi alışverişi ve iletişim kaynaklarının bozukluğu olarak sıralanabilir.

Anlam güçlükleri genel olarak; belirli bir ortak lisana sahip olmama yada uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeniyle doğan engellerdir.Örgütsel yapıyı oluşturan farklı departmanların mesleki terimlerinin birbirlerince bilinmemesi; mesajların açık bir şekilde algılanmamasına ve dolayısıyla anlaşmazlık ve çatışmalara neden olabilmektedir.

Hatalı yada önyargılı davranışlar, rol belirsizlikleri, rol çatışmaları gibi pek çok çatışma şekli birey yada grupların yeterince bilgi alışverişinde bulunmamalarının bir sonucudur. Kurumsal amaçlardan söz edilen, fakat alt amaçlara sahip birimlerinde var olduğu durumlarda, birimler arası bilgi ve fikir alışverişinin yetersiz olması, karşı tarafta eksik bilgi donanımına ve önyargılara sebep olacaktır. Birbirlerine kendi çalışma koşulları ve kısıtlamaları hakkında bilgi sağlamayan muhasebe ve pazarlama departmanları kendi amaç ve çıkarlarından başka bir şey düşünmeyecek; ilişkilerde doğabilecek aksamalardan dolayı karşı tarafı suçlayacak veya savunmacı bir davranış eğilimi gösterecektir.

İletişim kanallarının sayıca çokluğu yada kanalların bazılarındaki tahrifatlar, mesajın alıcıya gerçek anlamından farklı bir şekilde ulaşmasına neden olacaktır. Ve alıcının mesaja, kaynağın gönderdiği gibi değil de, kendi algıladığı şekilde tepki göstermesi durumunda, kaynak ve alıcı arasında çatışma olasılığı doğacaktır.

V-DEĞİŞİM VE BELİRSİZLİK

Teknolojik ve kültürel anlamda yaşanan hızlı değişim ayrı bir çatışma kaynağıdır. Değişim ve karmaşıklık, belirsizliğin iki ana unsurudur.Değişim ve karmaşıklık düzeyinin artışı aynı oranda çatışma olasılığında yükseltmektedir.

Çünkü çevresel belirsizlik yöneticilerin planlama fonksiyonlarını, hedeflerini ve yönlerini net olarak tayin etmelerini güçleştirmektedir. Çoğu kez bu hızlı değişimle başa çıkabilecekleri bilgi birikiminden yoksun olduklarından, sık sık stratejik hedeflerde değişikliğe gitmek zorunda kalırlar ki buda iş görenlerin hedeflerinde, aktivitelerinde değişikliğe neden olmaktadır.

Teknolojik değişim ve bunun getirdiği yenilikler, örgütsel yapılarda yada yaşlı kuşaklarda ‘değişime direnç ve benimsememe tepkisi ile karşılanmakta’ kaygı ve gerilime neden olmaktadır. Bilgisayar ve robotların iş hayatına girmeleri kaçınılmaz olduğu halde, birçok çalışan ilk anda işsiz kalma korkusu ve endişesiyle, bu yeniliklere ilk anda direnç göstermişlerdir.

Değişim hızının her zamankinden daha fazla olduğu günümüzde, değişimin çatışma kaynağı halini aldığının en iyi kanıtı son beş yıl içersinde ‘değişim yönetimi’ odaklı eğitim seminerlerine, bu döneme kadar hiç olmadığı ölçüde talebin oluşudur.

VI-ÖDÜLLENDİRME SİSTEMLERİ

Organizasyonel çatışmalar kaynak olarak gösterebileceğimiz bir başka unsur da ödüllendirme sistemleridir. Aynı amaç doğrultusunda faaliyet gösteren birey yada grupların; bu amaca ortak ulaşma çabaları göz önüne alınmadan, sadece birimlere ait alt amaçlarının başarıları için ödüllendirilmesi durumunda, çatışma potansiyeli hiç kuşkusuz yükselmektedir. Örneğin; toplam kalite yönetimi çerçevesinde müşteri memnuniyetini ödüllendireme sistemine baz olarak alan işletme, müşteri memnuniyeti alanındaki iyileştirmeleri sadece pazarlama birimi çalışanları için değerlemesi ve diğer birimlerin bu anlamdaki çabalarının değerlenmemesi, kaçınılmaz bir çatışma olasılığını doğuracaktır.

Performansa dayalı ödüllendirme sistemlerinin uygulandığı kurmalarda ise; ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması kişileri yarışma havasına sokmaktadır. Bu rekabet havası duygusal açıdan bireyleri taraf olma haline ve hatta düşmanca bir tutum içersine sokmaktadır. İşin içersine değerlendirme hataları, çeşitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi, örgütte güç birliği yerine birbirini zayıflatan, olumsuz etkileyen kişi veya grupların oluşmasına neden olabilmektedir.

Örgütsel çatışma için potansiyel kaynak oluşturan yukarıdaki faktörlere ek olarak; örgüt bireylerinin farklı tutumları ve tavırları, örgütsel belirsizlikler, yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler, yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar, işçi-işveren ilişkilerindeki kutuplaşmalar gibi unsurları da eklemek mümkündür.

© Araş. Gör. Seçil TAŞTAN

ÇATIŞMA YÖNETİMİ


Organizasyonlar çeşitli faaliyetlerde bulunan birey ve grupların karşılıklı aksiyonlarının, ihtiyaçlarının, değerlerinin, inançlarının ve perspektiflerinin ortaya çıkmasıyla oluşmuş yapılardır. Tüm bu karşılıklı aynı zamanda kompleks ilişkiler örgütlerde çatışmalara neden olmaktadır. Çatışmaların oluştuğu noktalarda negatif sonuçlar alındığı gibi birey ve grupların gelişimi için pozitif sonuçlara da ulaşmak mümkündür. Bir takım nedenlerden dolayı gruplar arası çatışma yaşayan bir diğer grubun üyeleri arasında birlik, beraberlik, sadakat, takım ruhu vb. gibi duygular gelişirken, karşıt grupta düşmanca tavırlar, negatif yorumlar, iletişim eksikliği gibi fonksiyonel olmayan olumsuz deneyimler de gözlenebilir. Önemli olan çatışmaların nedenlerini bulup ortaya çıkarabilmek ve çatışmaların çözümü için uygun metodu ya da stratejiyi saptayabilmektir.

Organizasyonlarda çatışmaların yönetilmesi zorunluluğu örgüt ve birey gelişimi için pozitif sonuçlara ulaşmayı ve negatif sonuçları engellemeyi amaçlar. Her yönetici aynı zamanda bir çatışma çözümleyicisidir ve örgüt amaçlarına katkıda bulunacak her uygulama ardından başarıyı getirecektir.

Çalışmamızın bu bölümünde çatışmaların analizinde izlenecek yollardan ve çatışmaya ilişkin uygun çözüm yollarının saptanmasından bahsedilecektir.



ÇATIŞMALARIN ANALİZİNDE İZLENECEK YOLLAR

Hemen her gün çeşitli nedenlerle gerek kendi içimizde yaşattığımız, gerek karşımızdaki kişi ve/veya gruplarla yaşadığımız çatışmalar temelde kaçınılmaz olduğunu vurgulamasına rağmen, bugün pek çok büyük veya orta ölçekli şirket çatışma yönetimini uygulamaya geçirmemekte ısrar etmekte -değişimi yakaladıklarını iddia etseler dahi. Oysa çatışmaların analiz edilmesi ile örgütler kendilerine bir geri bildirim mekanizması da edinmiş olacaklardır. Çatışmaların çözümünde birden fazla yöntem kullanılmaktadır. Ancak hangi çatışmada hangi yöntemin kullanılması gerektiği konusu çatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesiyle açığa çıkacaktır. Çatışmanın yapısının ayrıntılı olarak analiz edilmesinde aşağıdaki yöntemler uygulanabilir.



· Çatışmanın nedeni olan anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebi nedir?

· Anlaşmazlık kapsamına giren kişi ve gruplar kimlerdir ve çatışma nasıl bir gelişim göstermiştir.

· Anlaşmazlığı devam ettiren nedenler hangileridir?

· Anlaşmazlığın çözümü hususunda tarafların takındıkları tutumlar nelerdir?

· Anlaşmazlığın büyümesine neler / kimler sebep olmuştur?

· Muhtemel çözümler sonucunda hangi taraf için ne tür bir çıkar / güç kaybı olacaktır?

· Sorunun çözümü için izlenecek yollar neler olmalıdır? Geçici çözümlerle durum kurtarılabilir mi?

· Anlaşmazlığın giderilmesi için örgüt içinde yer alan hatırı sayılır bir kişiye baş vurmakta fayda var mıdır?

· Taraflar kendi aralarında sorunu çözebilirler mi?

· Örgütsel koşullar saptadığımız çözümler için uygun mudur?

· Çözümün etkinliği nasıl, kim tarafından ve ne zaman denetlenecektir?



Kısaca özetlemek gerekirse, çatışmaların analizi için;

1)Örgüt içinde çatışma yaşanıyor mu teşhis edilmelidir.

2)Bu çatışmaların kökleri ve nedenleri araştırılmalıdır.

3)Çatışmayı çözecek alternatif yöntemler belirlenmelidir.

4)çatışma nedenlerinin ortadan kalkıp kalkmadığı izlenmelidir.



Burada amaç örgütlerde zorunlu olarak çatışma yaratmaya çalışmak sonrada yönetimi için vakit ve enerji harcamak değildir. Çatışma yönetimiyle söylemeye çalıştığımız zaten var olan çatışmaları örgüt ve birey gelişimi için fonksiyonel anlamda sonuca ulaştırma gayretidir.



ÇATIŞMA VE KİŞİSEL TEPKİLER



Çatışmalar çatışmaya taraf olan kişiler üzerinde önemli bir baskı unsuru oluşturabilir. Bu baskıyı kişi üzerinde fizyolojik ve psikolojik dengesizlikler yaratan bir durum olarak da tanımlamak mümkündür. Baskı altındaki kişiler çeşitli tipik davranış şekilleri göstereceklerdir. Bu davranış şekillerine örnek olarak şunlar gösterilebilir.

Çekilme ve kayıtsız kalma: istifa, devamsızlık, katılmama, gruba yabancılaşma..

- Saldırgan davranışlar sergileme: işe, fikre, projeye, şahsa karşı agressive davranışlarda bulunma.

- Savunmacı tutumlar gösterme: yolunda gitmeyen olayların nedeni olarak başkalarını suçlama, olayları kendince rasyonelleştirme..

- Olgun olmayan davranışlarda bulunma: acındırma, küsme, surat asma vb.

İlişkilerin devamlılığı açısından önem taşıması nedeniyle bu tip davranışların nedenlerinin bulunması ve bu nedenlerin ortadan kaldırılmasında fayda var. Böylece performans ve örgüt amaçları üzerinde olumsuz etkilere sahip olan tipik davranışlar yerini daha sıcak ilişkilere, fikirlerin açıkça tartışılabildiği ortamlara bırakacaktır.



ÇATIŞMAYA İLİŞKİN ÇÖZÜM YOLLARI

A. Kişilerarası Çatışma Çözüm Yolları

Bireylerin kişilerarası çatışma yaşamalarında iki faktörden söz etmek doğru olacaktır. Kendileri için istedikleri her ne ise ona ulaşabilme kaygısı ve karşısındakiyle geçinebilmek için sürdürmek zorunda oldukları ilişkilerin çeşitliliği. Bireylerin kendi ihtiyaçlarını tatmin edebilme dürtüsüyle hareket etmelerinden dolayı ortaya çıkan iddiacı, kendi kendine yetebilen, hakkını savunan tavırları yine hem kişilerin kendi içlerinde çatışmaların ortaya çıkmasına hem de kişilerarası çatışmalar yaşamalarına sebep olmaktadır.

Güç Kullanma: Bu yol çatışmaların, yöneticinin güç ve otoritesini kullanarak çözümlenmesini ifade eder. ‘Burada amir benim, bu iş bu şekilde olacaktır’ gibi sözler güç kullanımına örnek gösterilebilir. Alınan karar tek bir tarafın lehine olabilir. Bu durum çatışmayı çözmeyecek bir süre sonra çatışmanın tekrar gündeme gelmesine zemin hazırlayacaktır. Fakat acil durumlar için başvurulabilir.

Yumuşatma: Bu yöntem güç kullanma yolunun aksine, olayların taraflar lehine çözümlenmesi için uğraş verir. Bu yol ile çatışmaya taraf olanlar arasındaki ortak husus ve çıkarların vurgulanması ve ön plana alınması, farklılıkların ise ikinci plana itilmesi söz konusudur. ‘Biz bir aile gibiyiz’ cümlesi bu durum için örnek teşkil edebilir. Ancak çatışmayı ortadan kaldıracak nedenler üzerine gidilmediğinden kısa vadelidir.

Kaçınma: Bu tutum çatışmayı görmezlikten gelme ile ilgilidir. Yönetici açık olarak taraf almaz ve çatışmaya direk olarak müdahale etmez. Çatışmaların önemsiz olduğu durumlarda çatışmanın çatışan taraflarca daha etkin olarak çözülebileceği durumlarda bu yola başvurmakta fayda vardır.

Problem Çözme: Bu yol kaçınmanın aksine, çatışmanın üzerine tam ve açık olarak gidilmesini önerir. Yönetici burada çatışan tarafları yüz yüze getirerek konunun ayrıntılı bir şekilde tartışılmasını sağlar. Özellikle haberleşme ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar için bu yol etkilidir. Ancak tarafların farklı değer yargılarına sahip oldukları durumlarda bu yol etkin bir sonuç vermeyecektir.

Taviz Verme: Çatışma yönetiminde en sık kullanılan bu yöntemin esası farklılıkların paylaşılmasıdır. Çatışmaya taraf olanlar kendi amaçlarından biraz fedakarlık yaparak ortada belirli bir yerde buluşmaya çalışırlar. Diyagramda da görüldüğü üzere taviz verme kendine güvenen ve işbirlikçi tanımlarının ortasında bir yere düşmektedir. Bu noktada kesin bir galip ya da mağlup yoktur. Çoğu zaman bu yol geçici bir çatışma yöntemidir. Bir süre sonra daha fazla taviz verdiğini iddia eden taraf yüzünden yeni bir çatışma gün yüzüne çıkabilir.

Pazarlık: Çatışmaları yönetme durumunda kullanılabilecek bir başka model de koşullara ve durumlara ağırlık veren durumsallık modelidir. Buna göre çatışmalar ya yardımlaşma ya da pazarlık yahut güç gösterisi ile sonuca ulaştırılacaktır. Yardımlaşma yolunun başarısı tarafların işbirliğinde bulunabilmelerinden kaynaklanmaktadır. Burada ihtiyaç duyulan karşılıklı güven ve samimiyet ile organizasyon kültürünün bu tür tartışmalara açık olabilmesidir. Güç gösterisi, yardımlaşma yolunun tam zıttı yönünde olup çatışan tarafların birbiri üzerindeki formal yetkilerini kullanmalarıdır. Burada güçlü olan taraf olaylara kendi istedikleri yönü vererek çatışmaları çözdüklerini sanırlar. Pazarlık yolu ise bu iki yol arasında yer alan bir çatışma çözüm yoludur. Burada açık tartışma söz konusu olduğunda yardımlaşmadan, birbirlerine kendi görüşlerini kabul ettirebilmek için resmi yada resmi olmayan etkileme yollarına başvurduklarında ise güç gösterisinden bahsediyoruz. Pazarlık yöntemi için kısaca, problem çözme ve taviz verme metotlarının uygulamadaki karışımı diyebiliriz.

B. Gruplararası Çatışma Çözüm Yolları

İşletme ve örgütlerde dinamizmin ve gelişmenin sağlanmasında gruplar arasında çatışmalar oluşturulmasında fonksiyonel faydalar var. Bir örgüt geliştirme ve reorganizasyon yöntemi olarak da düşünülebilecek çatışmalar örgütün daha etkin bir konuma getirilmesine katkıda bulunacaktır. Bu amaçla yapılabilecek çalışmaların bazıları şunlardır.


Örgüt Kültürünün Değiştirilmesi: Çatışmanın organizasyon içinde teşvik edilebilmesi için evvela örgüt üyelerinin ve yöneticilerinin örgütte çatışmanın bir yeri olduğunu kabul etmeleri gerekir.

· İletişimin Kullanılması: İletişim eksikliği örgütlerde çatışmaya neden olabilecek faktörlerden bir tanesidir. Günümüz teknolojisinin organizasyonlara sağladığı alternatif dağıtım kanalları düşünüldüğünde –internet, intranet vb. bu tip çatışmaların gündeme gelmediği bir ortam oluşturulabilir. Saklanan bir bilginin çatışma yaratacağı varsayımı ile hareket edildiğinde ortaya atılan bir fikrin de gruplar arasında çatışma meydana getireceği göz ardı edilmemelidir.

· Eleman Transferi: Durgun bir birimin veya örgütün aktif hale getirilmesinde en çok kullanılan yöntem örgüte yeni elemanlar alınmasını sağlamaktır. Bu yolla örgüte yeni bir hava katılacaktır.

· Reorganizasyon: Yapısal değişiklikler çatışmaların azaltılmasında olduğu kadar oluşturulmasında da büyük rol oynarlar. Teknolojik değişimlerin çalışanlara etkisi bu noktada tartışma konusu oluşturabilir.

· Yarışma Ortamı Oluşturulması: Performansa dayalı ücret sistemlerinin oluşturulması takım çalışmalarının teşvik edilmesi departmanlar arası gelişimi ve verimliliği artırdığı gibi farklı çatışmaların oluşumuna da zemin hazırlayacaktır.

· Farklı Düşünen Kişilerin Bir Arada Bulunması: Ortaya atılan fikirlerin her yönüyle değerlendirilebileceği ve eleştirel yaklaşımların oluşabileceği bir ortam her ne kadar beraberinde karışıklık ve çelişkiler getirse de, bu fikirler ile örgüt farklılığın yaratılmasına ilişkin yeni dinamikler kazanacaktır.

Kurallar ve prosedürler gruplararası performansın koordinasyonu için kullanılabilecek en düşük maliyetli yöntemdir. Kuralların yetmediği zamanlarda hiyerarşik konumlar göz önünde bulundurularak sorunlar çözümlenebilmektedir. Fakat işlerin çok karmaşık olduğu bir zamanda planlamaya gidilerek durum değerlendirmesi de yapılabilir. Örneğin grup amaçlarının nihai hedeflerinin ihtiyaçlarının vb. belirlenmesinde planlama etkili bir strateji oluşturmaktadır. Kaynakların kıt kullanılmasından doğacak çatışmaların önlenmesi için de planlama etkili bir metottur. Bunun dışında gruplararası ilişkilerin düzenlenmesinde danışmanlardan da faydalanabilinir. Bu yolla bürokratik işlemler daha hızlı halledilir ve sonuca ulaşabilmedeki çatışmalar engellenmiş olur. Çeşitli grupların bir arada olduğu bir ortamda açık görev tanımlarının olması ve kimin hangi işi yapacağı önceden belirlendiği anda meydana gelecek çatışmalar yine önceden engellenmiş olur. Takımlarla çalışmanın teşvik edilmesindeki ihtiyaç da buradan kaynaklanmaktadır. Bütün bu yolların gruplararası iletişime müsaade etmediği durumlarda ise grupların entegrasyonuna başvurmak faydalı olacaktır. Gruplararası iletişim kopukluğunu engellemek üzere kurulacak sistemler, örneğin; intranet, ağ komşuları vb. bu kopukluğun giderilmesinde vasıta olacaktır. Bunlara ek olarak çatışmaların olumsuz sonuçlarının önlenebilmesi için aşağıdaki stratejilere de başvurulabilir.

· Daha Önemli ve Kapsamlı Amaçları Belirleme: Burada amaç, organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için gruplar adına superordinate amaçlar belirlenmesidir. Çatışan tarafların farklılıklarının ortaya çıkmasını önleyici, bütünleştirici bir yoldur. Ancak kriz döneminin atlatılmasıyla problemler tekrar gün ışığına çıkacaktır.

· İletişimin Artırılması: Haberleşme eksikliği gibi nedenlerle meydana gelecek çatışmaların engellenmesi yolunda etkili bir yöntemdir.

· Problem Çözme Yaklaşımı: Burada sorunun üzerine açık şekilde gidilmesi söz konusudur. Sorunun açık bir şekilde tartışılmasını sağlayarak, tarafları yüz yüze getirir. Bilgi ve haberleşme eksikliğinin söz konusu olduğu durumlar için sağlıklı bir yöntemdir.

· Kaynakların Artırılması:Çatışma kaynakların kıtlığından kaynaklanıyorsa, kaynak artırımına gidilerek çatışma nedenleri ortadan kaldırılabilir. Bu kaynaklar finanssal, insan gücü, araç-gereç hatta fiilen işgal edilen yerler olabilir.

· Hakeme Başvurma: yönetici tarafların hepsine hak veriyor, ve onların belirli bir konuda anlaşmalarını gerekli görüyorsa bu takdirde sorunun çözümü için tarafların aralarında şanslarına veya kaderlerine razı olma yaklaşımı da söz konusu olabilir. Adaylar görüşlerini seçtikleri bir hakem önünde savunur ve oylama sonucu benimsenir. Bu oylama tek bir tarafın lehine de olabilir. Bu nedenle kısa vadeli bir çözümdür.

· Örgütsel İlişkileri ve Yapıyı Değiştirme: Örgütsel ilişkilerin çatışmaları azaltacak şekilde tanımlamalarla birbirinden kesin olarak ayrılmasıdır. İş tanımlaması, kaynakların ayrılması, iş akışlarının düzenlenmesi gibi.

· Yumuşatma: Çatışan tarafların farklılıklarının ortaya çıkmasını önler, onları bir bütün içinde dayanışmaya sevk eder. Çatışmayı yaratan nedenler üzerine durulmadığı için etki kısa süreli olacaktır.

· Kaçınma: Çatışmaları görmezden gelme, direkt müdahale etmeme yöntemidir. Çatışmayı çözmez, zaman ve para harcamayı gerektirmeyen durumlarda kısa vadeli çözümler için etkilidir.

· Güç kullanma: Yöneticinin güç ve otoritesini kullanmasıdır. “Burada emir veren benim ben ne dersem o olur”, halidir. Tarafların boyun eğmesi ya da aksi ile sonuçlanır. Çatışmaları sona erdirmez.

· Çatışmaya Taraf Olan Kişilerin Nakilleri: Çatışmaya taraf olan kişilerin örgüt içinde başka bir departmana gönderilmesidir. Fakat çatışmaya taraf olan kişileri eğitim ve geliştirme programlarına tabi tutmak, uzun vadede daha etkili sonuçlar verecektir.

· Taviz Verme: Çatışma yönetiminde en sık kullanılan yoldur. Esasen farklılıkların paylaşılması anlamını içerir. Çatışmaya taraf olanlar kendi amaçlarından biraz fedakarlık yaparak ortada belirli bir yerde buluşmalarıdır. Kısa vadeli çözümler için etkilidir.



Çatışmaları kazanan ve kaybeden taraflar açısından değerlendirdiğimizde de ortaya şu tablo çıkmakta;

a. Kazan – Kaybet Metodu: Bilinen kazan kaybet ilişkisi burada güç ve otorite üstünlüğünü belirtir. Örneğin; patron işçi ilişkisinde çalışanın patronun emirlerine onaylamasa da itaat etme durumu burada bu eşitsizliği dile getirir. Tarafların birinin isteği kabul görürken diğerininki onaylanmamış olacaktır.

b. Kaybet – Kaybet Metodu: Hiç yoktan iyidir felsefesine dayanan bu metot bilinen kaybet kaybet yöntemlerini içermektedir. Uzlaşma, hakeme başvurma, kurallara başvurma gibi.

c. Kazan – Kazan Metodu: burada iki tür kazan kazan metodundan bahsedebiliriz. İlki oybirliğiyle karara varma ikincisi bütünleyici karardır.



KAYNAKLAR

BAYSAL, Can; TEKARSLAN, Erdal: İşletmeler İçin Davranış Bilimleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi, 1996, İstanbul.

BLUM, W. Michael; WALL, James A.;‘Managing Conflicts In The Firm’ Business Horizons, May/June, 1997, Vol.40

COOK W. Curtis, Management & Organizational Behaviour, McGraw-Hill Companies, USA, 1997.

CUMMINGS, L. L.,; Introduction to Organizational Behaviour, Richard D. Irwin, Inc. Illinois, 1980, pp. 576-579.

CURTIS, W., Cook, HUNSAKER, L., Philip; Management and Organizational Behavior, Irwin McGraw Hill, 1997.

ERDOĞAN, İlhan; İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, İ.Ü. İşletme Fakültesi, İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı, 1999, İstanbul.

EREN, Erol; Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.,1993, İstanbul.

EREN, Erol, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, 5. Baskı, İstanbul, 1998.

GIBBSON, J., IVANCEBICH, J. and DONNELLY, J.; Organizations:Behaviour, Structure & Process, 3rd Ed. Buss. Pub., Inc.,1979.

KOÇEL, Tamer; İşletme Yöneticiliği, Beta, 1998, İstanbul.

NAHAVANDİ, Afsaneh; MALEKZADEH, Ali R.; Organizational Behavior- The Person-Organization Fit, The Dryden Press, 2000, Orlando.

RAHIM, M. A. and MAGNER, N. R.;Confirmatory Factor Analysis of the Styles of Handling Interpersonal Conflict: First Order Factor Modeland Its Invariance Across Groups, Journal of Applied Psychology, 80, no.1, 1995.

SCHERMERHORN, R. John; Managing Organizational Behaviour, John Wiley & Sons Inc, USA, 1994.

ŞİMŞEK, M.Şerif; AKGEMİCİ, Tahir; Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın Dağıtımı,1998, Ankara.

TEKARSLAN, Erdal; KILINÇ, Tanıl; Davranışın Sosyal Psikolojisi, İstanbul İşletme Fakültesi, 2000, İstanbul.

THOMAS, K. W.; Conflict and Negotiation Process in Organizations, 2nd ed., Vol. 3, 1992.





© Araş. Gör. Seçil TAŞTAN